的可行性说起，而是从项目的可否性开刀。每个项目出来均要进行三轮“批判性论证”，第一轮在企业内部论证，第二轮是邀请企业外部各方面专家论证，第三轮是集中企业内部和外部专家共同论证。而且论证中不说优点和可行性，只对项目进行挑刺，谁批倒了就给谁大奖。只有经过这几个回合的论证仍驳不倒的项目，集团就要研究这个项目投资上马的时间问题了。 刘永好说：“我们请企业外部的人来批，如果一般人每人发 1 000元的论证费，那么批倒项目的人就发5 000元的奖金，用最小的代价挖掘出项目的最大风险。”新希望集团采取这样的“项目批判式论证制度”，确实也“批”死了许多项目。我们认为，这样做可以打破一些传统的思维方式，也是对“智者千虑，必有一失”的匡正。一个所有的人都批不倒的项目，其成功的可能性大，要干也就能干成，这样做可以避免企业领导层一拍脑袋就干的盲目做法。 要把项目投资的风险降低到最小的程度，第一步就要多听听“反面”意见。因为市场如布，总有缝隙，逆向思维可以使我们较为容易地发现项目的不足之处和缺陷所在。如今，市场已进入了微利和买方时代，上一个项目就可圆发财梦的时代已成为历史。因此，当我们寻找和论证项目的时候，为了不被自己手中已有的“适当利润”蒙住双眼，坚持“项目批判式论证制度”不失为一个保险的办法。 企业文化寻源之三：社会经济文化发展 2002年底，在创业20周年之际，新希望对自己的企业宗旨进行了修改。确立了新的企业宗旨：与客户共享成功、与员工共求发展、与社会共同进步。一直以来，新希望沿袭希望集团的“与祖国一起发展、与人民携手致富、与社会共同进步”的企业宗旨。原宗旨表达的是一片拳拳报国之心。刘永好认为，“这个宗旨原则上是对的，但是随着中国市场经济的进程，随着买方市场的形成，随着人本管理意识的增强，我们的企业宗旨需要落实到我们的客户和员工”。 2003年3月，刘永好在新希望商学院一期给学员授课时对新的企业宗旨作了解释： 与客户共享成功。新希望经过20年的发展，取得了一些成功。但是这些成功或者说我们所做的这些事要得到利才能够使我们的企业有更好的成长。另一方面，我们要在这个社会生存，就需要得到政府的满意，得到消费者的满意。我们的客户是哪方面的呢？从税务的关系讲政府是客户；从采购的角度讲供应商是客户；从销售的角度讲我们的经销商、农民朋友是客户，等等，我们要与客户共享成功，要有这样的理念。做什么事都不要做过头了，你把钱赚完了，人家不可能长期还跟你做生意。 与员工共求发展。做企业，单靠少数几个人是不可能的，靠一个人更不可能，新希望集团现在有15 000名员工，要充分发挥他们的作用，要发挥他们的作用首先发挥各级管理干部的作用。集团总裁现在主要抓各个板块的负责人，各个板块的负责人再抓各公司老总，老总再抓下面的各个部门，形成梯队型的管理体系，而这个梯队管理体系要正常运作只能与员工共求发展。 这个共求发展体现在什么地方呢？一是要提高企业经营效益，把企业这个舞台做得更大；二是要给员工发挥潜力、增长能力的机会，让员工随着集团的发展而发展。让普通的员工也有可能成为中层干部或者高层干部，从对公司有小贡献到有一定的贡献，甚至到大贡献。不但对公司有贡献，对社会有贡献，对国家有贡献，甚至今后在其他的岗位上或者到其他的公司去了都会有贡献。这就是我们与员工共同发展的理念所在。 与社会共同进步。社会在发展，国家在发展，给我们提供了发展的机会。党的十六大提出2020年国家经济总量要翻两番，这就意味着我们的生活水准还要提高很多，这给我们带来巨大的机会。我们应该跑过这个大势，就是说国家翻番我们肯定还要超过这个增长的速度，因为全国的企业有发展得好的，有发展得慢的，我们算是发展得好的，应该超过这个才是。这就是与社会共同的进步，与社会共同的进步就要求我们很多地方都要规范，要创新，要有激情，要与社会同步，共同发展。这就是我们企业的宗旨。11 在三因素促成下形成的企业文化 这些因素的相互作用产生了企业从上到下同时又是员工共同认可的企业文化。希望集团搞企业文化从来不是急风骤雨式的，也不是急功近利式的。在某种程度上，它是一个从自发到自觉的过程。12 新希望的企业文化留下了刘永好以及希望集团刘氏四兄弟创业的鲜明烙印和人格特征。但是当希望集团分化之后，当新希望集团壮大之后，在集团化的管理模式之下，整个职业经理层的文化无疑起着越来越重要的作用了。“我们知道《圣经》中有‘巴比伦塔’的故事，由于没有共同的语言，人类登天的理想破灭了。如果没有企业文化的根作指导，新希望集团五大产业、数十上百家企业自行其事、各搞一套，同样不利于我们建设‘百年新希望’。这种迫切还表现在我们需要面对新形势高起点地制定新希望企业文化的战略。战略的重点在于建设先进的职业文化。是配合所提到的做减法与做加法，加法做不好，减法就完不成。而要建设先进的职业文化就需要企业的发展要内外兼顾，走职业化、专业化的道路”。 ＇返回目录＇
第六章 拆开文化的礼物包（8）
像家庭、像军队、像学校，是新希望企业文化的三个层次。13一支善打硬仗的军队、一个温暖可靠的家庭、一所培养人才的学校，是希望集团一直塑造的企业形象。在此基础上和新的环境下，刘永好提出新希望的企业文化三段论：要“像家庭、像军队、像学校”。 像家庭。“企业应该像家庭一样，和睦温馨，团结一致，但必须避免家族式的管理”。刘永好常讲一个故事，他有一个表弟，在公司干了十多年，成绩也不错，但一直升不上去。表弟难免有怨言，但集团的规定是家族成员不能担任重要管理职务，刘永好也无能为力。“对于表弟来说这是不公平、不公正的，但利益受损的、牺牲的只是少数人，得益的却是企业，是更多有学识、有才华的社会人才”。“我们这个企业，要像家庭一样互相友爱。母子、父女、兄弟之间，要互相关爱，互相支持，互相帮助，同甘共苦。我们这个企业就是一个家庭，一个温暖的大家庭”。中国是一个家庭观念十分强的国家，新希望集团提倡企业文化要像家庭，就是提倡一种有凝聚力的亲情文化。 像军队。“好的企业应该像军队一样，纪律严明，令行禁止”。在工作中应按这个原则去做：定一个规则后，对的就要肯定，错的就要批评。刘永好认为，新希望在管理上坚定不移地抓住了两个关键点：一是财务独立，子公司的财务一律接受总部直接领导。严格的财务制度使集团能够充分了解和把握下属公司的情况，杜绝了许多问题，“从来没有发生过公司的大笔钱财被拐走的事”。二是推行技术的垂直管理体系，保障了集团的技术创新，有效地扼制了只顾眼前利益的短期行为。企业规模做大之后，集团式的管理首先需要的是严明的制度和纪律，新希望集团倡导企业文化要像军队，就是要倡导一种有执行力的严格文化。 像学校。“优秀的企业也应该如同一所学校，让它的员工能够不断成长、提高。学校的概念就是有老师，有同学，要学习。我们要学习新东西，学习做人，学习科技，学习企业管理，还要学习怎么样去遵守国家的法规和企业的纪律”。刘永好认为，现代企业不学习就落伍，学习首先要学习做人，好的人品决定好的产品，好的产品才会打造出好的企业品牌。在此情况下，新希望成立了自己的商学院，选拔优秀的基层管理人才进行深造，合格的学员给予更大的舞台。新希望倡导企业文化要像学校，就是提倡一种有生命力的学习文化。在企业文化的建设与运作上，经过长期的经营管理实践，新希望倡导和形成了自己的企业文化，包括了这样几方面的内涵： 领袖的自律精神 中国处在大变革的时期，在这个时期成长起来的商界骄子能够不浮躁的委实难得。鲜花、掌声、荣誉，对新希望董事长刘永好来说，比谁都不差，但是他清醒地认识道：一个人在困难的时候要挺住，在鲜花、掌声、荣誉包围的时候要保持清醒的头脑，看到自己的不足。虽然是亿万身家，但是不显富，不奢华，吃“老三样”，穿普通衣服，每天花费“不超过100元”，每天工作不少于12小时……正因为如此，刘永好受到了员工的敬重，他的自律是集团员工最好的榜样。 稳健的经营风格 刘氏兄弟自1982年下海创业迄今为止已经21年，许多中国企业花开花落，而希望集团和新希望集团保持了21年的稳健发展，年年盈利。之所以如此，刘永好认为主要是抓好了主业，夯实了基础。新希望从事的饲料主业不仅是一个大产业，还是政府倡导、社会需要的“万岁产业”，虽然利润低一点，但是可以做大做强做长。新希望在这个农产业中扎根十几年不动摇，作出了竞争力，打下了一个“百年老店”需要的产业基础。 旺盛的创业激情 中国传统文化里有“小富即安”、“知足常乐”的消极因素，在现代竞争社会里，企业的发展可以说是无止境的，与世界优秀企业比，中国的企业还普遍较小，因此要“富而思进”，保持旺盛的创业激情。刘永好认为，激情对一个创业者来说是最为重要的，要生命不息、创业不止。他说：“我觉得，一个人生命的意义在于什么？在于他在生命的过程中，去开拓，去发展，去追求，去奋斗。