贗BM引领行业的年代，“指的是在客户需要的前提下，用我们的机器服务；而并非真正去关注行业的变化，以及恰当地引导客户拓展他们的思维”。虽然现在情况变了，但是IBM却还沿用那种老的思维，于是“客户服务就变成了烦琐的后勤行为——就像已经丧失激情很久的婚姻中的故作姿态一样，这不过是装装样子罢了”。同样道理，“精益求精”也从过去对于卓越的追求，变成后来对于完美近乎“固执和病态的迷恋”。 郭士纳本无意与IBM的公司文化针锋相对。他在自传《谁说大象不能跳舞？》一书中写道：“一方面我的关注点在公司战略、分析以及衡量问题上，我已经从这些问题中看到了成功的希望。同时，我知道去改变数十万员工的思想态度和行为模式，是一件非常非常难以完成的任务。”“成功的组织机构几乎总是会建立这样一种文化氛围，即该组织文化能够强化使组织更加强大的那些因素的作用。当环境发生变化时，组织文化将很难发生变化。实际上，这个时候，组织文化就会成为组织转型和改变自己的适应能力的巨大障碍。”在10年前进入IBM这头蓝色的“巨象”以后，老谋深算的郭士纳需要面对的暗刺则是IBM企业文化的异化。郭士纳意识到这是一个十分严重的问题，“而且，最具有挑战性的还是，它们几乎都是与那些有关公司以及公司员工的良好的、聪明的和有创意的观点错综复杂的纠缠在一起的——这使得任何试图摧毁它们甚至触动它们的努力都显得十分疯狂”。 ＇返回目录＇
第六章 拆开文化的礼物包（4）
IBM的经历使郭士纳明白了变革管理的意义，他醒悟道：“从根本上来说，我的文化改革最深层的目标，就是要让IBM的员工重新相信自己——相信他们有能力自己作决定，决定自己的命运；而且，相信他们自己已经知道自己该做什么。”而这种变革是所有变革中最深刻、最艰难、最危险的变革。因为“从终极意义上来说，是管理者去邀请员工自己来改变文化，自己改变自己”。 9年时间，郭士纳奇迹般地使一个连续3年累计亏损已经达到157亿美元的巨型公司变成了年盈利81亿美元的传奇企业，同时成功地将这个巨人从硬件制造商改造为一家以电子商务和服务为主的技术集成商，完成了重大转型。 “领导力不是由头衔、地位或者官阶层次决定的，而是意味着必须有驾御和左右变革的能力。”这是卡莉的名言。郭士纳在《谁说大象不能跳舞？》中写道：“当你在时机成熟、推出重大举措的时候，无论是拖延问题、隐藏问题，还是零零星星地部分解决问题，总会带来负面的效应。我相信，最好的办法应该是，迅速的将问题置于脑后，继续前进。”6作为两个曾对各自“伟大的企业”进行了惊世骇俗的变革的领导者，他们身上有许多相似之处。比如，都喜欢挑战，勇于变革，有很好的沟通能力，善于调动团队工作及与客户打交道；不能容忍平凡的业绩，痛恨“陈规陋习”，做事果断，等等。也许，企业文化的变革之魂本来就有相通之处。 企业文化寻源之旅 我们在这些比中国先锋企业具备更长久的发展历史的世界企业中看到了首席执行官对企业文化和管理方式的独特理解和重视，首席执行官在面临变革和改进的情况下，关注的问题往往是他认为更合理的企业文化和管理方式。由此，每一次真正的变革，无论这些企业的历史有多长久，所导致的结果都是，与掌权人自身文化和他所推崇的管理方式休戚相关的，“天下无双”的新文化、新组织和新管理。而对于中国成长中的企业来说，由于经历的是从无到有的发展变化，领导人自身的文化和他推崇的管理方式更明显地主宰了企业初期发展的轨迹，文化不是无源之水，无本之木；企业领导人自身及他所推崇的管理方式决定了这些经营20年的企业所产生的企业文化。 图所描述的是企业文化在企业初创阶段逐步形成的三个作用因素。首先，企业文化不是文化企业，不能用泛文化来看企业文化，更不能拿着文化来套企业，企业文化的产生是先有企业然后才有文化。其次，企业家所形成的企业家文化并不代表着企业文化发展的终点， 企业文化的发展历经企业家个性魅力（企业家文化）→团队个性魅力（团队文化）→企业个性魅力（企业文化）→到最终形成的社会个性魅力（竞争性文化）；7 而作为初创阶段，企业家或者说企业的领导者在形成企业文化及带动企业文化向竞争性企业文化的发展都起着决定性的作用（定位）。 图 企业文化之寻源 企业文化既是企业的核心灵魂也是企业的本质特征，是基于企业家推崇和执行的管理方式下产生的团队绩效；从管理方式的角度（定量），管理方式对企业文化的推动有这样的发展过程：人事制度→人的管理→企业管理方式→核心价值观→企业文化；8 同时，社会及客户（消费者）对公司行为的参与是反映和判别企业价值的决定性因素（定性）；如果企业能将其文化与客户沟通并广泛散播，那么企业就会变得非常强大。 企业文化寻源之一：企业领导人自身 希望集团是刘氏四兄弟——刘永言、刘永行、刘永美（陈育新）、刘永好创办的，我国最早的私营企业之一。1982年，刘氏四兄弟筹集1 000元到四川新津农村创办良种场，养鹌鹑，后来转产饲料，成就“中华饲料大王”美名，1995年，希望集团被评为中国最大的民营企业五百强第一和中国饲料工业百强第一。同年，希望集团开始划片区管理，先后组建了大陆希望、东方希望、华西希望和新希望几大集团公司。 2001年《福布斯》大陆100位富豪之首的企业家刘永行，人们对他并不熟悉。刘氏四兄弟的希望集团是中国最大的民营企业，一直以来出头露面的是集团的发言人刘永好。自从1995年集团分成刘永好的新希望在四川、刘永行的东方集团进驻上海浦东后，知道刘永行的才渐渐地多了起来。希望集团是靠实业成为新富豪的首富。 我们在研究材料里看到了他的一个专访录像，在和主持人的交谈中，我们看到泪光在他眼中闪过，这是说到他1980年下海前的那个大年夜。要过年了，兜里只有2块多钱。本来想过个素年，可儿子说要吃肉，他借钱买了只鹅。看儿子和鹅玩得高兴，想趁他不注意时再杀，没想到鹅又跑丢了，儿子哭得很伤心。20多年前的事，他记得很清楚。也许是贫穷刺痛了他，他要改变自己的命运。这让我们感到有必要回顾一下希望集团的成长之路——其曲折坎坷，正是中国民营经济在夹缝中产生和成长的艰难之路。在中国，民营企业的地位一直在变，从最初的拾遗补缺到90年代的社会主义公有制经济的补充，再到社会主义市场经济的重要组成部分。刘永行和他的兄弟们凭着超人的胆识、毅力和坚韧不拔的精神，开创出民营经济领域里的新领域。他们的成功创业告诉了所有中国人，没有背景、没有资金也可以白手起家；创造财富在中国不是神话。 ＇返回目录＇
第六章 拆开文化的礼物包（5）
“在最困难的时候一定要坚持下去”是刘永行给我们触动最多的一句话。作为大陆首富，刘永行这样注解“财富”：“我们创造财富，到底是为自己还是有其他的什么作用？不把这个问题解决的话，就没有了动力。这个时候，我意识到，我们现在创造财富，我们拥有财富，已经跟自己的生活没有什么相干了，它实际上是一种社会财富，我们可以用它来创造更多的就业机会，帮助我们的员工，不断地提高自己的能力，发挥自己的能力，帮助他们成长起来，让他们产生很强的作用感，这时，你感到你的作用感就越来越强，你感到你的工作才有价值。不然的话，你明明知道再创造的东西跟自己没有什么关系，为什么还要去做，就会感到没有方向。财富它有各种各样的定义。但对于我来说，财富就是一种再创造财富的生产资料。我们可以用它来创造更多的财富，而这个财富可以作用于社会，作用于我们的员工，同时也是展示我们的能力的一种手段。”9 1999年4月，刘永行率希望集团总部从四川迁至上海浦东。在短短3年时间里，在全国范围建立起120个饲料厂，如今已进入全面回收期，被誉为“中华饲料王”。面对新世纪和中国加入WTO的机遇，刘氏兄弟提出将希望集团建成“百年老店、百年名店”，成为世界优秀企业。刘永行的事业从广袤的农村起步，他的产品面向中国最大多数的广大农民，他的理想是让中国最贫穷的农民阶层尽快富裕。这个驰名全国的农业大亨将自己与中国农民的切身利益紧紧地联系在一起。 事实上，刘氏四兄弟创业与同期创业的多数个体户不同：首先是四兄弟都是大学生，其次他们都有铁饭碗，吃的是“公家饭”。也就是说，在创业起点上，他们不是为了就业，而是为了事业。这无疑是希望企业文化的第一个起源。正因为如此，在他们有了千万财富，甚至上亿财富的时候，他们针对社会上出现的拜金主义，发出了“做大事不做大款”的倡议。正因为如此，在希望集团成为中国最大的民营企业的时候，他们保持了对自己的清醒的认识，将事业的发展对准了世纪级的跨国企业，提出了争做“世界饲料大王”的目标。希望集团靠1000元起家，白手创业让刘氏四兄弟体会了做企业的艰难。至今，刘永好仍然认为要创业要敢于吃苦、能吃苦。2002年3月，刘永好在新浪网与网友交流时，应一位学生的要求，对热血青年创业作忠告时，他说，第一，要有激情，没有激情什么也做不成。第二，要敢于做，敢于开创一些事业。第三，要有吃苦的准备，就是要不怕吃苦，�