ɡ慈繁Ｋ降呐κ浅晒Φ摹＠纾竦檬罹薮蟮恼晒旱ィ徽『拖碛谜鞴ひ翟八笆铡⑼恋毓郝虻雀鞣矫娴挠呕菡叩鹊取！ ∥颐嵌愿飨确嫫笠狄约案餍幸档暮蜓∑笠涤胝喙氐摹袄婀餐濉惫怪系陌咐直鸾辛讼晗傅姆治觥Ｕ庑┢笠涤胝献鞫锏椒伤俪沙さ谋硐址绞礁鞑幌嗤Ｎ颐堑难芯孔胖赜诹私馄笠涤胝浯嬖谛萜菹喙氐母髦止叵担皇茄芯空庑┕叵档慕⒑捅尘啊Ｔ僖曰饕剂斓氖且哉晒旱ノ鞯闹泄只净虺炭亟换换行牡牟肥谐。幌远准龆ǖ囊蛩爻瞬分猓褂兄疃嗟挠胝献骷袄婀蚕淼墓叵怠４颖冉暇赫攀频慕嵌瓤矗赟DH光传输、接入网、智能网、信令网、电信级Internet接入服务器、112测试头等领域开始处于世界领先地位；密集波分复用DWDM、C＆C08iNET综合网络平台、路由器、移动通信等系统产品也已经挤入了世界先进的行列；而其成为行业先锋另一个重要因素来自华为专注于通讯设备市场的成功。客观地说，华为在技术上的成功远远比不上它在商业操作上的成功。 中国的通讯市场，不是通讯产品（如手机、呼机、电话机）市场，而是通讯设备，也就是以手机基站或程控交换机为中心的产品市场。与手机制造销售不同，手机关注的是消费者，而通讯设备主要关注的是政府和电信部门，前者与市场运作相关，而后者则主要是产品和关系运作。可以想像的是，在这场争夺政府采购单的战斗中，决定的因素除了产品之外，一定还有诸多的考虑因素。华为是本土公司，6 凭借华为对中国商业文化和政治文化的理解，华为更了解中国国情。所以，当华为提出“华为和西方公司的差别，就是我们每层每级都贴近客户”的说法时，已经明确揭示了这种贴近：与消费品市场意义的贴近当有不同，华为更注重与地方当局结成利益共同体，华为的营销队伍“庞大而富于战斗力”，在程控交换机上建立起的富有利益共同关系的销售网。 虽然各种业务建立起的利益共同体并不长久，也可能不规范，但对于企业的先期飞速成长，这样的利益共同关系却显得相对重要。我们都可以理解，没有哪一个企业可以长久地依赖于这种关系联盟：面对强大的竞争对手，政府不可能长期起到保护企业和发展企业的作用；这种利益也无法真正体现华为在市场中的最终竞争优势。华为管理层因此在企业内部始终强调华为面临的危机，并且不断地投资于技术研发部门。 外部战略性的利益共同体 化解竞争：互补优势 在竞争激烈的商业环境中，我们相信，各家公司在商业的各个领域都建立了伙伴关系联盟。当总体大于部分之和——一加一等于三时，要进行协作。每个联盟都力图通过建立伙伴关系达到这种效果。从我们的材料中，我们看到，每个先锋企业或行业领先的企业都比那些默默无闻赢得菲薄利益的小企业更明白何时与别的机构建立伙伴关系是相对有利的，何时单独运作而不与别人结盟是最好的选择。外部战略伙伴联盟有很多类型，我们大致罗列的这些因素导致了企业开始萌生联盟的念头。如表所示。 我们可以一起分析一下海尔…三洋和TCL…松下、TCL…飞利浦的合作。7 2002年1月18日，三洋电机与海尔集团宣布了海尔与三洋的合作。三洋…海尔的合作方式主要有以下4点： ■ 充分利用海尔的销售网络，在中国销售三洋的产品。 表 外部战略性的利益共同体建立因素 研究 开发产品 技术 营销渠道 产品和服务的多元化 客户服务 抵御新出现的和已经存在的竞争 与竞争对手建立伙伴关系 建立网上联盟 建立专业人员协会 在全球范围内建立伙伴关系 ■ 海尔与三洋合资成立在日本销售海尔产品的销售公司。 ■ 推进双方在生产基地方面的相互合作。 ■ 扩大三洋主要零部件向海尔的供应及技术协作。 2002年4月9日，TCL集团与松下宣布开始进行一揽子合作谈判。松下与TCL磋商的合作内容包括： ■ 充分利用TCL的销售网络，在中国农村地区销售松下品牌的家电产品。 ■ 由TCL供应低价格普及型电视，由松下供应高品质的平面电视，双方互相提供OEM。 ■ TCL协助松下普及可刻录DVD标准的DVD…RAM制式。 ■ 松下向TCL提供全环保型空调冷媒技术及关键零部件。 ■ 松下投资TCL以及双方相互持股等事宜。 2002年8月22日，飞利浦则和TCL签署了销售渠道合作。主要内容是TCL将利用其销售渠道和网络优势，在广西、贵州、江西、安徽和山西5个省，独家代理销售飞利浦彩电。 ＇返回目录＇
第五章 利益共同体（5）
我们可以看出海尔…三洋、TCL…松下、TCL…飞利浦之间，都基于市场与技术的优势互补关系——全球化是战略联盟性质的商业利益共同提经营的重要原动力之一。对于海尔来说，与三洋的合作更多的在于提升其国际品牌形象，而TCL与松下、TCL与飞利浦模式更多的在于利用TCL的庞大###络，释放TCL过剩的和相对低效率的###络资源。这些利益共同体之间，无论是从行业还是市场来说都属于原定的竞争对手的关系，它们为了应对挑战、寻求协力优势而联合到一起。利益共同体之间的合作条件和前提是，与具有互补竞争优势的伙伴建立联盟，通过彼此协作取得相互的利益。这之中，了解和共享彼此的可互补优势显得尤为重要。 共同发展：互补行业 另一种情况是，利益共同体之间没有竞争关系，也没有行业关系，但是合作双方的竞争优势合并以后可以形成共同利益优势。我们以宝钢集团国际经济贸易有限公司与日本三井物产株式会社组成的利益共同体作为探讨案例，了解外部战略关系的利益共同体的合作目的和过程。 发现互补的可共享的合作经营能力 2002年宝钢实现合并销售收入777亿元人民币。8宝钢控股的宝山钢铁股份有限公司已在上海证券交易所上市，在国际钢铁权威机构WSD 2003年的排名中，其综合竞争能力列第二位。宝钢是中国最大的钢铁制造企业，并发展相关多元产业，包括贸易、金融、设备制造、信息、化工、地产等——尽管如此，宝钢并没有建立起自己完善的物流配送体系。中国入世后，外国钢铁巨头将全面进入中国钢铁市场，如果宝钢不打造一个现代物流网络，就无法主导未来中国钢材市场的竞争。 三井物产株式会社建立于1947年7月，是日本四大综合商社之一，在全球拥有850多家分公司和220多家办事处，拥有一个完备、庞大的销售、采购物流系统和丰富的管理经验。三井物产试图以物流、投资、金融为公司在中国发展的三大支柱，全面打造一个高附加值的企业。看好中国物流业的发展，正在引进以IT（信息技术）、FT（金融技术）、LT（物流技术）为基础的供应链管理形式，努力实现从综合商社向新型的综合实力型商社的转变。 发现互补的可共享的合作利益 目前，钢材市场出现了生产集约化、客户需求多样化的趋势。市场对钢材加工配送供应商提出了更高的要求，要求钢材加工配送供应商能够最大限度地满足客户的各种需求，直接按照汽车、机械、家电、建筑等行业客户的不同要求，集中加工和配送钢材。另外，客户为了追求生产成本的降低，必然要让钢材加工配送供应商承担起更多的库存风险、时间风险、资金风险。钢材加工配送供应商不仅要为客户提供所需的金属材料，而且要与客户形成一种战略关系，共同发展壮大。当然，这种合作模式在一些小规模的公司之间是无法实现的，它需要双方具备一定的规模才能进行。 建立在优势互补合作基础上的合作公司，主要业务可以是钢材加工、销售、仓储管理和配送服务。即，根据客户要求，剪切加工用于汽车、家电、钢制家具、建筑、五金、工业电器等行业的成型钢材，并且能够对其进行深度处理，如电镀、彩涂等。在未来5年内，在全国主要的钢材消费地区建立加工中心体系，构筑一个能够向国内外客户提供迅速和高质量服务的、中国钢材领域中规模最大、功能最全、品种最多、效率最高、服务最优的现代流通体系，达到钢铁产品年加工配送250万～300万吨的目标。 共同体的形成 三井物产和宝钢从1992年开始就有了综合性的合作，9在此基础上，两年前双方正式提出了在物流配送方面进行合作的计划。经过两年多的运作，计划终于得以实现，双方正式牵手拓展钢铁物流业务。双方合资成立了一家专门从事金属材料加工、配送和管理服务的合资物流公司——上海宝井钢材加工配送有限公司，从而把一种全新的钢铁物流模式带入中国。作为国内最大生产制造企业之一的宝钢集团与世界最大综合商社之一的三井物产联手打造现代钢铁物流新概念。 2002年，上海宝井钢材加工配送有限公司第一阶段注册资金近3 000万美元，其中上海宝钢集团国际经济贸易有限公司出股65％，三井物产株式会社（以下称三井物产）占股35％。下一步的计划是，上海宝井将全面收购、整合宝钢和三井物产在中国的加工配送中心。 经营趋势 合作的重点之一是，三井物产愿意把全新的国际化钢铁物流模式带入中国，而这种模式目前在发达国家已经普遍采用。三井物产在美国为丰田汽车提供的零部件物流服务就采用了这一模式，三井物产为丰田汽车开发的“配送牛奶”物流体系可以保证以最快的速度对客户的订单发生反应，从下订单到供货完成的过程可以用小时为单位计算，物流效率很高。在欧洲，三井�