榷ǖ墓叵担杀敬蟠蠼档汀！ ∑放仆乒悖杭铀俨啡谌胧谐 ∠确嫫笠翟诓欢峡睾痛丛煨率谐〉耐保浅Ｖ厥佣砸丫竦玫氖谐〕耸で敖谇劳屏Φ淖饔孟氯谌敫骼嗍谐∮侄危ㄆ放乒愀妗⒋傧取Ｕ庋氖焙颍捎谑谐⌒枨笤谥鸾ゲ莱稍痹诮ソ氖谐≡龀で榭鱿陆徊叫纬汕劳屏Γ谐∈侄谓适奔し⒉看蟮氖谐≌蚶Α！ ∽�2000年，不仅国际PC市场出现了负增长，而且国内PC增长的势头也终于放缓：1998年增长超过200％，1999年增长接近50％，2000年增长达到，而2001年增长速度迅速回落到20％以下，2002年增长速度更是下降到了。这意味着国内家用市场正从高速成长期走向相对成熟，进入了一个精耕细作的阶段。9 联想在2003年开展“款款超值，缤纷特惠”的暑期促销，亮出“天骄”、“锋行”、“家悦”三个品牌电脑并结合各类不同的用户需求，提供了各不相同的促销优惠方案。在“天骄”为代表的数码应用路线在市场上取得优异市场成绩的同时，联想同时关注着正逐渐形成规模的两方全新需求。“锋行”、“家悦”两款细分品牌，和原有的“天骄”品牌一起，组建成联想家用电脑的新阵容。其中，“锋行”采用了当前市场上最前沿的技术，如超线程；加上联想功力深厚的系统稳定性、配置平衡性设计，让“电脑先锋们”安心享受娱乐应用、游戏、网上冲浪等方面的极速体验。而“家悦”完全是为普通用户推出的，结合普通用户初次接触电脑的特点，在产品的简易健康操作和放心使用方面作出了很多的努力。“促销也细分”，联想旨在针对不同用户进行有针对性的品牌细分，并在此基础上，对营销手段、渠道建设等等全方位地进行细分，以达到和消费者不断成长的个性化需求相吻合的目的。事实上，这也是家用电脑市场未来发展的必然方向。 在这里，我们有必要谈及中国手机市场上的生力军：波导。在加强产品开发的同时扩大生产规模，降低生产成本，提高产品性能和产品质量，使波导手机真正具备了优良的性价比。如同我们之前对波导的介绍，波导的渠道###络是其成功之路的起点。波导还建立了覆盖全国的售后服务网络，使消费者能够真正享受到全方位的本地售后服务。随着手机市场日渐成熟，消费者购机心理也日趋理性，大多看中的是手机品牌以及品牌所涵盖的诸如性价比、质量、服务等与消费者切身利益相关的因素。如果说波导连续三年夺得国产品牌手机市场占有率第一是渠道和产品制胜的结果，那么2003年实现国内手机市场占有率第一和稳获四连冠则是品牌与渠道相互推进的结果：具备优良产品性价比，完善本地售后服务，贴近消费者需求，是获得更多消费者首选的直接原因。 合力：闭环的渠道驱动 渠道驱动的核心是让分配好的利益和市场保持源源不断的动力，而渠道的两个核心成员——制造商和分销商之间是一种共生关系，成功的渠道建设令双方始终由于利益关系而相互依赖和支持。它需要操作的科学性，并运用IT技术的成果；它还需要价值链各成员相互之间建立良好的合作伙伴。所有这些需要的是一个坚强有力的理念，即，所经营的产品应有持续稳定/增长的市场，这时，品牌建设起到及时的拉动效果，所产生的市场拉力与渠道推动力成为一个方向上的合力。随着品牌知名度和渠道成熟度的相互提升，闭环的渠道驱动力产生循环，成为源源不断的动力，如图所示。 为了更详细地说明“渠道驱动”所代表的“渠道营销”与“品牌驱动”所代表的“品牌营销”的区别，我们简要地回顾“品牌驱动”的步骤，它包括：建立/完善品牌管理组织，制定品牌计划，市场细分与品牌定位，品牌设计，资讯性传播（广告、宣传等）和体验性传播（产品、价格、渠道、服务），如图所示。可见，品牌驱动下的渠道作用是以配合产品的传播而产生的，出现在品牌驱动营销环节中的最后。 图 渠道驱动 图 品牌驱动 从以上两个不同的闭环流程中，我们看到两种不同的力量。所要说明的是，从这些先锋企业的研究中表明，对于中国市场，我们需要启用的是“渠道驱动”所代表的“渠道营销”的魅力。让我们按照联想自1994年起的渠道建设回顾联想渠道建设的第一个闭环流程，动态的渠道随着这个闭环流程而产生，显示出源源不断的渠道动力。 ＇返回目录＇
第四章 渠道驱动（7）
第一步，从完善销售及市场组织开始，无论是自建渠道还是寻找代理都需要有一支完善的销售及市场组织。1994年，29岁的杨元庆出任刚成立的联想微机事业部（联想电脑公司前身）总经理。他毫不犹豫地放弃了联想在电脑行业内已经形成了一定基础的直销业务，坚决走100％代理分销的发展道路。当时联想微机销售直接归总裁室领导，以直销为主，销售部门分为行业和大区。按照行业分为：行业一部、二部、三部和四部，按大区分为：华东区、中南区、北方区、西南区、西北区五个大区，各部门之间、各大区之间独立核算，各自背负利润指标。此外，还设有一个批发代理部，从事部分分销业务。自从销售体制改为完全代理制，联想将原来微机销售系统的100多人精简到18人。10从1994年开始，联想微机事业部开始建设自己的渠道，并要建立完全的代理体制。 第二步，在确立了走渠道建设的方向后，联想开始实施确立对各市场、区域的渠道建设，即，确立渠道骨架的构建，以合理的渠道结构达到预期的目标市场。为了尽快建立一支自己的代理队伍，1994年一年时间内，杨元庆几乎跑遍了全国每一个省份，并且要明确在几级市建立多少个代理商。“过去大家都习惯于作直销，没有太多作代理的经验，我要教会销售人员怎么样宣传公司，怎么样把代理吸引过来。”杨元庆说，“当时非常非常艰苦，当时没有几家代理看好联想。我们想找大一些、在当地有一些影响的代理，但是想要找到却非常困难。” 第三步，如何在最短的时间内按照预先的布局设想建立起全国的代理网络和分销体系？驱动经销商的最快方法就是：利益和服务。联想采用缩短给代理奖励的兑现周期的办法，用立即利益去拉拢代理商。当时，业界流行的做法是，厂商给代理的奖励一般在一年以后兑现，联想PC把它缩短为一个季度，而且说到做到。联想这种“立即利益”的做法在当时确实吸引了一批代理商。以这批代理商为基础，联想不断拓展自己的营销渠道。 第四步，即发展合作双方的制度并沉淀出一个相对稳定的代理商团队。到1997年，联想建立起了一支由2 000家核心代理组成的销售渠道。从1994年开始，伴随着公司渠道的发展，联想的经营业绩发展很快，公司销售增长率以100％以上的增速在增长，公司利润增长率也达80％以上。联想电脑迅猛的发展势头引起了国际电脑界的广泛关注。联想稳定的渠道成为当时联想取得中国第一的市场占有率的重要因素。 在这几年历次的市场风潮中联想与代理商并肩战斗，帮助联想确立了在中国市场上的优势地位。而制造商与代理商之间永远是既相互依存，又存在利益冲突的。在电脑业界，制造商往往采取的是代理制，代理商对他们的作用很大。就连在电脑业界地位显赫的IBM、康柏、惠普、宏基等公司都深怕得罪渠道，对代理商十分倚重。对联想来说，想继续在激烈的市场竞争中扩大优势，更是离不开代理商的支持。 第五步，对渠道进行区分和再管理。以联想为例，包括商用、专卖、卖场等；IT渠道企业的管理是一项系统工程，渠道管理和对渠道成员的增值服务成为关键。在实行标准化的价格、扣率、配货、结算等等政策之外，还必须对分销体系的深层研究、各种不同渠道的不同重点及对策进行剖析，包括流程化的信息情报处理等环节。由于这些代理商及渠道企业实力都还不强，大多数企业都还以业务为主，很难实施先进的管理。为使渠道进一步发挥魅力，联想从客户管理、营销人员管理、业务组合计划、业务发展协调、信息情报处理、人员结构优化到资金管理、财务管理，联想开始管理每个渠道企业要取得业务良性发展所不能不考虑的问题。 第六步，融入市场手段。联想开展了频繁的促销活动形成市场拉力和渠道推力的合力。 1994年起，联想频繁的促销 1994年，联想在国内推广家用电脑的概念，通过宣传使之成为业界谈论的热点。同年，还制定了以科普教育刺激市场成长的策略。 1995年，联想以“联想电脑快车”为行动代号，在全国几十个城市的政府机关、厂矿、中小学校举行了近百场产品巡回展示和电脑知识咨询活动。联想还出资500万元，联合10家电视台、广播电台和报纸等媒体，举办了代号为“联想电脑驾校”的为期一年的电脑科普征文活动。至1995年底，中国已经有30家以上媒体专门开辟了电脑科普教育的专版或者节目。当年，联想电脑公司对国人的承诺“每一年，每一天，我们都在进步”开始在广告中出现。 1996年年末，联想精心策划了一次以“一条联想服务长征路，一片真情承诺为用户”为主题的服务万里行活动，历时一个月，针对不同层次的消费者对电脑知识的要求，在全国七大省市巡回服务。活动共分三个角度：一是对社会传播计算机文化和知识；二是对电脑爱好者以讲座的形式进行群体普及；三是为联想电脑的用户提供专项服务。1996年，联想1＋1天蝎系列家用电脑热销中国大江南北，与联想96促销活动关系密切。 1997年6月，联想电脑公司与中国太�