建议二：区分角色与自我
海菲兹举了父母和孩子的例子。如果你的处于青春期的儿子在你面前重重关上门，他只是在处理伴随成长而来的分离的问题。与其说他是对你生气，不是说他是对你作为父母的角色生气。如果你理解为这是针对你个人，并做出激烈的反应，而不是给你儿子他所需要的帮助，那就错了。同样，领导者需要明白，人们对他行为的反应，是针对他扮演的角色和代表的观点，而不是针对他本人。
区分角色与自我，并不是说要抛开包括价值观和激情在内的情感，不真诚地扮演角色，而是说一个人不要被情感误导，不要认为别人说的话、做的事是针对自己个人，那些话和事其实常常与自己无关。
海菲兹举了1962年古巴导弹危机中的肯尼迪总统为例：一开始，肯尼迪总统认为苏联在古巴部署导弹是针对他个人，是赫鲁晓夫对他个人的背信弃义，因为之前赫鲁晓夫再三向他保证过不会发生这样的事。在愤怒之下，他想要立即空袭古巴。但是很快，肯尼迪区分了角色与自我。而且，他区分了赫鲁晓夫的角色与自我，知道赫鲁晓夫的一些言行是出于角色的需要。他做出的判断是，赫鲁晓夫的“角色”表现得很强硬，但是其“自我”是愿意谈判的。最后，双方达成交易，解决了危机。
第七章 领导是发动适应性变革（5）
建议三：把冲突外部化
通常，领导者不管做什么，都会有人批评。这时，区分角色与自我，能够拯救领导者于水火之中。做出这一区分之后，领导者得以将冲突外部化，把别人之间的冲突“还”给别人，自己得以专注于真正需要解决的问题。
海菲兹认为，美国民权运动领袖马丁？路德？金就将民权冲突外部化了。马丁？路德？金再三强调，这不是美国白人和他之间的冲突，也不是美国白人和美国黑人之间的冲突，而不是美国价值观和美国现实之间的冲突，使公众的注意力保持在了正确的地方。
把冲突内部化会带来严重的问题。它会导致错误的诊断。它会导致把问题看作个人的问题，并做出个人化的反应。而且，它会导致“工作逃避”，转移人们的注意力，人们会认为这只是领导者个人的责任。
建议四：使用伙伴
领导者需要伙伴的帮助，帮助领导者分清角色与自我，帮助压力之中的领导者“走上看台”。伙伴有两种：知己与盟友。在知己面前，你可以流泪，可以抱怨。知己往往是朋友、配偶、爱人、或者亲密的同事，他们帮助你爬上看台，认清局势。肯尼迪总统的弟弟罗伯特？肯尼迪就是他的知己。
盟友可以存在组织之外，或者组织内的高层，或者组织内的低层。组织之外的盟友没有直接的权威关系。非权威人士如果要行使领导力，从有权威的高层之中寻找盟友就非常重要。权威人士要从组织低层寻找盟友，这和领导力原则的第五条“保护来自非权威的领导力声音”是一致的。权威的任务之一是维护平衡，因此本能地会想要让那些提出挑战性问题的人闭嘴。海菲兹的建议是：就是要保护那些你很想让他闭嘴的人！
建议五：倾听，把自己作为数据
走上看台，不仅是为了观察他人，也是为了观察自己，观察自己的倾听方式。人们自省的方式各不相同，但是有两个通用的原则。
一，我们通过反省我们和他人的日常行为、成功以及失败来学习，尤其是那些反复让我们陷入困境的行为，以及那些出乎意外的行为。我们可以问自己：“在这种情形下，什么驱使我做出了那样不合适的举动？”“那样的行为从何而来？”
二，使用伙伴，以避免自己骗自己。他们可以是正式的伙伴，包括雇来的顾问、教练、心理治疗师，不过更多的时候是非正式的伙伴，是可以坦诚交谈、帮助我们反省的人。
建议六：找一个“避难所”
在行使领导力时，人们如果身处有多个乐队在同时演奏的一个舞池之中，可能被音乐所淹没。而人们需要倾听自己内心的声音，需要一个“避难所”。人们需要事先规划，安排好时间来恢复判断力。“避难所”可以是伙伴，可以是一次跑步，一次安静的散步，或者是一次祈祷。
建议七：保持一种目的感
领导这种活动，通常既激情洋溢，又劳心费力，要求领导者有明确的目的感。目的感和清晰定义的目的不是一回事。在任何情境之中，目的感通过问以下简单的问题，帮助我们定义目的：现在的机会是什么？我们的目的应该是什么？清晰定义的目的帮助我们弄清前进的方向，但是目的感比任何清晰定义的目的都更加珍贵，它使我们能够不时地抽身而出，有时带着怀疑，有时带着喜悦，反省深植于任何特定使命之中的价值观。
第七章 领导是发动适应性变革（6）
五、领导者面对的四种危险
领导适应性变革是个危险的工作，是在冒险。在《没有容易答案的领导力》的最后一章，海菲兹强调了领导者面对的危险，并建议了一些应对措施。但是，这个问题显然非常重要，因此，海菲兹和自己的同事马蒂？林斯基合作，围绕这个话题另外写了一本书《火线领导力》。
领导是危险的活动。适应性问题和技术性问题的一个主要区别是：适应性问题往往要求遇到问题的人改变自己的习惯、态度和价值观。面对适应性问题，领导者要带领自己和组织中的人们做出适应性改变。而人们抗拒改变，因为人们恐惧不确定的未来，因为人们不愿改变对过去的忠诚，因为人们不愿承受需要付出的损失。因此，领导活动会遭遇阻力，领导者会遭遇种种危险，像马丁？路德？金、肯尼迪总统这样的领导人甚至付出了生命的代价。
海菲兹和林斯基指出，在企业等组织中的领导人，一般会遇到四种危险。在我看来，这就是四种“反领导”。
危险一：边缘化
边缘化有多种方式，可能是把你的一些责任分给他人，可能是让你专门分管某些问题，也可能是所谓的“明升暗降”，把你“提拔”到某一个闲职或者名誉职务上。所有这些方式的共同点，就是“边缘化”——把你从实现适应性变革的中心位置上挪开。
危险二：转移视线
社群和组织有许多方式，有意地或下意识地让你失去焦点：有时是扩大你的议事日程，包括把你提拔到一个有更多责任和权力的位置上；有时是用各种细节来对你狂轰滥炸。美国民权运动领袖马丁？路德？金就犯过这样的错误：在越南战争的反对者的推动下，他把反对越战加入了自己的议事日程，但他的主要支持者——南方黑人却并不支持这样做，因此妨碍了民权运动本身的进展。
危险三：人身攻击
这也是屡试不爽的一种“反领导”活动。这些攻击的目的，就是要把大家的注意力，从你提出的问题本身，转移到你个人的品格、风格上来，甚至只要是大家的注意力转移到了这个攻击本身，攻击就算起到了作用。
比如，很可能有人批评过你的沟通方式：你太粗暴或者太温柔，太爱说或者太不爱说，太热情或者太冷漠。通常，别人这样批评你的时候，往往是因为他们不喜欢你的话的内容。而他们发现，跟直接挑战你所说的内容相比，挑战你的风格更有效。当然，每个人在沟通方式上都有提高的余地，但是问题的关键不在于此：对方的目的不是希望你改善沟通方式，而是转移大家的注意力。
人身攻击最极端的例子是暗杀行为。其他形式的身体攻击相比之下更为常见，也是非常引人注目的人身攻击。比如1999年世界贸易组织在西雅图开会期间，示威抗议者和警察之间发生的身体冲突，使得冲突本身成为关注的焦点，而示威抗议者想要大家关注的问题却因此消失在新闻中了。
危险四：诱惑
许多“反领导”活动中都包含有诱惑的成分。使你失去目的感的诱惑，往往是这样一个项目：它对你有特别的吸引力，而且很可能取得成功。最常见的诱惑就是想要获得“自己人”的首肯。在实现适应性变革的过程中，你最忠实的支持者往往也需要做出妥协和牺牲，这又往往与他们的预期不符，你需要管理他们的失望，而不是牺牲变革去满足他们的预期。txt电子书分享平台
第七章 领导是发动适应性变革（7）
六、领导者应对危险的策略
上面提到的四种威胁，主要是来自组织，来自领导者的周遭。关于如何应对，海菲兹和林斯基提出了一些策略性的建议。其中一些建议，尽管在前面的“领导者的自我管理”中已经提到过，但是出于三个原因，还是在这里再次介绍：第一，希望保留海菲兹和林斯基的思想框架的原貌；第二，已经提过的建议，在这里谈得更加具体、更加深入，值得补充；第三，这些建议在海菲兹的两本书里重复出现，也说明了它们的重要性，我在这里重复介绍，也希望引起大家的重视。
策略一：“走上看台”
从参与者变成观察者又再变回参与者，是领导者需要练习掌握的技巧。你可以在开会时练习。比如置身一个会议之中，你是参与者。你要能够在置身其中的同时“抽身而出”，观察与会各方与会议进展，变成观察者。然后你再变回参与者，这时你发言时，已经不再是只知道自己的角度，而是对会议的全局有了把握。
领导者走上看台，需要分析四件事情。
一，区分把技术性问题和适应性问题。大多数的问题中，都既包含有适应性的方面，又包含有技术性的方面。比如部门重组，既包含有把合适的技能配置到合适的岗位上的技术性方面，又包含有争夺权力和“地盘”的适应性的方面。要先把二者区分开来，然后决定采取处理的先后顺序和方式。
二，了解群众的想法。他们的想