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兼职：可能将公司相关的资源转移给个人
孙虹钢：
有些地方鼓励兼职。通常，企业不允许自己的员工在外面兼职，但是接受其他企业的员工来兼职。员工兼职让老板觉得他的工作不饱和，工作态度有问题。接受兼职人员是因为觉得雇一个长期员工不划算，或者工作本身用兼职人员就可以搞定，只需要付劳务费就可以了，降低了用人成本。
袁岳：
兼职的情况很多。一类是老板兼职，很多情况是老板在社会上兼职。有些老板一掏名片，对方就会发现他兼着青联、协会或大学的很多职位。老板利用社会兼职来扩展自己的社交面，扩充社会资源。老板兼职是因为对方看重你的资源、贡献和能力。另一类是自由职业的兼职，比如专栏作家。第三类是对一个普通职员来说，工作不饱和，他可以做更多工作。比如大学老师，他们有知识、时间和实力做兼职。这类人通过兼职来支持自己提高职业状态和生活质量。第四类兼职是下岗工人兼职，这样做是为了维持生活条件。最后一类是个人资源有可利用的转移价值，比如离退休干部当顾问。以上这些兼职都能给双方带来共享价值。我们公司用下岗工人和大学生做访问员，还聘请兼职专家顾问和培训讲座的临时讲员。
但是，在两种情况下，老板不大愿意让员工去做兼职。第一，本身是全职员工，但去兼职。比如，国有中学校长，在外面办了一所私立中学，这样可能将相关的资源转移给个人，这涉及资源外借，可能会转移工作重心，这通常是不允许的。第二，公务员兼职。你是公共管理部门的，比如你管土地，但是还在房地产开发商那里当顾问，这就有瓜田李下之嫌。公务员兼职让对方有了行贿的合法渠道。
孙虹钢：
个人兼职有不同的心态。有些人想多打几份工，增加收入。也有人通过兼职，为自己留后路，比如，有人在对自己的前程不是很放心的情况下，寻找兼职。脚踩两条船，就有谈判的余地。个人寻求兼职，是对现在的利益心存疑虑。老板需要看看现在给员工的利益是不是足够，看看公司和员工能否重建共识，看是不是需要采用措施来拉拢住员工。
袁岳：
有些兼职可以增加资历，但如果一个人兼职多项工作，那么在他求职时，我就会考虑是不是他在我这里也会这样。兼职不会真正投入精力，很难保证工作的节拍。本来，通过这种兼职应积累公司资源，但兼职的人对外宣扬的是自己，而不是公司。这时，兼职让公司流失了资源。所以，我个人不主张在自己的公司核心人员中有兼职人员，尤其不主张将有名的社会人士作为自己公司的兼职顾问，因为他已经有了标签和立场的设定，会影响我们明确而独立地界定自己公司的定位。
每个专业人才都是顾问型人才
孙虹钢：
有些顾问只是列名的顾问，比如，杂志这么做为的是拉大旗作虎皮，吸引读者和广告商，但读者并不会因为顾问班子而看你的杂志。还有些机关是用名义的顾问来发展新的顾问，让他们掏钱。有的顾问牌子卖10万，甚至20万。有些人想和真正的名人列名在一起，而杂志不会放弃这种白拿的钱。
袁岳：
顾问分为名誉顾问和专业顾问。名誉顾问有三种。第一种是安排型顾问，比如，曾经是老领导、过去做出贡献的人，安排他做顾问是给点儿面子，是一种待遇。第二种是经验型顾问，比如，他在某个方面是专家，不见得经常用他，但偶而可以听点儿意见。长期用，用不起，也用不着。主攻设计的专家在房地产公司中就是这种经验型顾问。第三种是引介型专家，他们是用来介绍人的，比如他的门生特别多，认识的人特别多。
专业顾问，分为领导所用的和为员工所用的。我们说的咨询顾问、财务顾问和法律顾问都为普通人所用。有些公司也为员工配有顾问，比如心理顾问。
有些名誉顾问是不切实际的。通常顾问等于名人，名人通常是非专业的。名人通常贡献人脉和社会联系，名人重复使用率非常高。只有请他的单位领导可能记得清他的某些话，名人整天到处说话，自己都记不清，因为名人顾问的机构太多了。
首先，现代企业要使用专业顾问。在行业和业务中存在专业分工，公司内部的人过于强调人际关系，而顾问的立场相对独立和客观。其次，顾问有专业性。这与纯粹基于习惯、经验、妥协和判断得到的结论不一样。专业顾问的特点是一定要说服你，他的影响力是依靠说服力形成的权威。第三，顾问有互补性。实际做事的人每天要行动，无暇思考太多。决策者只能看到他眼前的行动范围。从系统上看，公司内部的意见不大可能匹敌外部专业顾问的意见。
在职业化、专业化的社会里，如果一个人的成就想要有独到的专业发展，他就需要能够提供专业意见。一个人有独特的经验、技能和知识，这就是专业精英，对其他人来说就是专业顾问。人才的特点是自我的专业成就感，每个专业人才都是顾问型人才。我们需要很多的专业顾问，你开车，汽车修理店就是你的顾问。你美容，就有形象顾问。你吃饭，就有健康顾问。每个人既是顾问，也是决策者。
孙虹钢：
糟糕的是名人好像在任何方面都想成为专家。研究表明，一个人的月薪在两万以内的时候，靠的是自己的能力和老板的认同。要想超过两万，在很大程度上要靠社会认同和影响力。
袁岳：
名人被误认为是太多方面的专家，特别典型的例子是经济学家被误认为是管理专家。经济学院的院长当管理学院院长就有很多是不合适的。特别有名的人，人们对他在社会心理上存在认同误差。人们认为有名的，就是美的。美的，就是好的。比如，卖车时放个美女在旁边，就认为车是好的，这是在利用人们的心理偏差。但其实“好”和“善”的意思是人们能够对愿望进行节制。从小被人夸的、长得美的，通常特别不节制。这些人很难成为好的、善的。人们讲的真正专家，是指非常专业，比如点菜师，专门帮助客人在一定额度内点菜，这是一种专业化，专业就是细分化。现代生活水平怎么提高呢？回答是：依靠专业协作。
公司能否有发展取决于老板，能否健康发展取决于中层（1）
孙虹钢：
我们杂志发过一篇文章《糟糕的中层》。大部分人都觉得中层糟糕，从老板看，如果事情没执行好，是中层不行。执行好了，是老板英明；从员工看，进入公司是看老板和企业的品牌，离开公司是看直接主管的老板，也就是中层有问题；从中层自己看，觉得别的中层不怎么样，两个部门经理之间互相看不上。中层把两边的压力都担着，老板可以指责中层，员工可以向中层发泄。对于员工的发泄，中层不能告诉老板。对于老板的压力，中层也不能全泄给员工。中层的角色就应该是兢兢业业、无怨无悔、吃苦耐劳、把一切搞定。业绩下滑，老板要给员工打气：不能散伙，心气不能散。但可以批评中层：你看这是怎么回事啊？中层的角色定位是：搞定一切，但永远很糟糕。
袁岳：
中层相当于承重墙，它非常重要。一个公司能否有发展取决于老板，能否健康发展取决于中层。基层员工是泥土，不是决定发展的因素。但从老板和员工来说，都没有把中层放到一个重要的地位上。一些老板具有中层化的特点，比如，老板本身是从基层干起来的，习惯于直接管具体的人和事。一些基层有中层化的特点，基层员工拍老板的肩膀，不拍中层的。
建立有威信的中层需要强调两点，一是设立报告线，二是容许中层犯错误。
关于报告线，对于一个小型组织来说，是否有中层，问题不大。建造一个小房子，不需要承重墙。但是要建人民大会堂，就必须有承重墙。企业能否规范化地健康发展，在于建立强有力的、有威信的中层，高层要树立中层的威信。下面的人也有权力向高层报告，但那些是小报告，只能作为参考，大部分情况只作为例外和特殊情况。问责、问权、问利都要落实在中层身上，高层应直接面对中层。如果基层觉得：事情是我干的，跟中层无关。老板此时站在中层角度说话：对啊！中层是没干什么，就吆喝。但吆喝就是他的工作。
要给中层犯错误的机会，如果老板全部监控，就不能建立健全的中层。要定出中层的目标，在这种情况下，他做的好一点差一点，都要让他有独立的空间。有些中层发现，还真不能完全按照老板说的来做。如果中层有了错误，只要不严重，老板就应该尽量为中层说话，培养、维护中层的权威，站在中层的角度思考问题。如果中层没有损害大的利益，是在合理范畴内的错误，老板就应该维护中层。强有力的中层，如果能独当一面，就能让企业健康发展。
孙虹钢：
创业团队可能会跟不上企业发展。华谊兄弟董事长王中军就曾觉得，打天下的弟兄跟不上发展。因为每一个中层做的是他的那一部分事情，而且是被要求急功近利，当时出结果的。而老板呢？信息量大，能够从容地多看几步，他的高度就一直在提高，中层可能跟上不上老板的心态发展。老板是不是应该让中层走出去，以便跟上企业的发展。给中层的忠告：在下层面前要维护老板的形象，在老板面前要维护下属的形象，不要把下属暴露在老板的枪口下。中层碰到老板越级，可以用一定方式表达意见，不能助长老板这种习惯，否则中层容易被架空。作中层需要培养责任心、策略心，但不要总是超出老板的要求。只要一次超能干，以后老板就要求你永远都能干，觉得你永远都行。我们可以画一个详细的分析表，呈�