孙虹钢：
所有老板都公开说，我们不鼓励小报告，但都会或多或少地听小报告。小报告发生的一种情况是有人发现一个员工存在某些问题，觉得当着他的面提出来，显得不好，就选择背后报告给老板，这中间很多是劣迹报告。还有一种情况是一个人对工作不满意，不让直接上级主管知道，偷偷向老板汇报，或者写封电子邮件，密件抄送给老板。有些老板鼓励越级报告，有些老板要求一级一级地汇报，这反映出老板个性的不同。
袁岳：
小报告和背后传话的现象在所有公司都存在，有很多是正面的，不全是负面的。比如，主管不好，你提意见他也不听。站在员工的角度，这种情况下就有合理的越级报告理由。没有顺着正常路途，不在公开场合，尤其是当事人不在场的情况下进行汇报，形成小报告。小报告中相当一部分内容是合理的，有一部分是不合理的，有一些是负面的，比如，因为某个员工跟老板关系好，老板说：“有什么情况给我打声招呼。”这种情况下的小报告很可能是负面的。
在公司里，重要的不在于有没有小报告，肯定是有的，重要的是老板对小报告的处理方式，处理方式决定了公司内会不会传播更多的小报告。从规范管理的角度来说，不应鼓励小报告。如果鼓励小报告，则相当于把中层架空了。第二种方式，老板说：“对不起，我不听小报告。”这会伤害员工。第三种方式是老板把小报告发回给当事人，这相当于把举报村长的信件发给村长，这种作###产生负面结果。第四种方式是老板把所有人召集在一起，说：“我最近收到了意见，×××，你是不是有什么问题？”大家都知道有人告密了，会客观上害怕打小报告的员工。第五种方式是老板研究了小报告中的问题，再收集一下其他情况，在其他场合通过正常的公司行为来解决问题。最好的方式就是把小报告中查证属实的问题和其他非小报告提出的问题混合在一起说。这种对小报告的间接处理方式可能是较好的方式，而且最好由专门的部门来处理。
站在员工的角度，要不要打小报告呢？我个人以前爱打小报告。在学校上学、在机关工作时，我都爱打。但也有一点要强调：我的小报告是可以给当事人看，也可以给举报人看的，我的小报告不是太小的报告。通过小报告反映情况是可以的，但带有情绪化的方式就不好。反映一件事情，如果有很多个人的情绪放在里面，还有很多听来的事情放在里面，那就不合适。一个人的个人看法，由于观察角度狭隘，可能是一孔之见，不实之词。如果非要跟领导说，那么这种打小报告的人通常会被看成小人。
孙虹钢：
如果员工只是为了反映情况而打小报告，那么他的风险很高。比如，你觉得这个中层很差呀！你想跟老板打个小报告，检举他很差的方面。但老板用这个中层有自己的考虑，老板的视角与员工的视角不一样，所以，对于同样的事情，老板和员工的反应不一样。其实，老板各种情况都看得见。在这种情况下，员工打小报告就很容易被干掉。如果打小报告的目的就是为了争功、显示忠诚，而你的态度确实能够表明忠心，那你就可以给老板打电话、发短信、发电邮。发电邮容易被转发，比较危险。
小报告的起因一般直接源自中层，小报告盛行显示出公司在管理上言论不通畅，所谓“不平则鸣”。以前，企业都设有意见箱，现在有干部评议制度。有的公司用无计名的方式评价中层，这样无法判断意见是谁提的。把员工意见用公司的标准信封，寄到公司人力资源总部。意见汇总后，再由公司反馈给中层干部，这种方式让员工有表达自己意见的自由。有时，小报告就是为了发泄，有了通畅的渠道，小报告自然会减少。
袁岳：
老板用哪种方式处理小报告很重要。老板说：“打的好，要多打。”或者说：“不要打了，不好，有事情直接对当事人说。”或者说：“我去处理，你假装没这回事。”这是不同的管理方式的问题。员工向老板表示忠心后，有可能影响中间管理层的态度。在小人辈出的年代，老板实际上爱听小报告。
老板特爱听小报告，康熙还微服私访，专门找小报告去（2）
小报告是几难现象。首先，老板特爱听这个。康熙还曾微服私访，专门找小报告去。但如果真正是规模型组织，小报告是靠不住的。有些小报告根本无法查实，比如，如果我举报你三次，都与生活作风有关系，那你就完了。小报告考验打小报告的人和收小报告人的智慧。如果能够处理好，就不会让管理层解体。如果处理不好，打小报告、听小报告成了风气，那么最后中层就没有报告了。有个房地产企业，有中层，但中层只管拿钱。中层说：“因为大家都向老板汇报，所以我们就不管了。”打小报告、听小报告都是一种艺术。
用亲友推荐的人造成管理不等距（1）
袁岳：
温州的民营企业主张家族化，最充分的理由是：亲友有信用，降低管理成本，不用老防着人，心理较踏实。在企业招人时，亲友推荐是一种很快的方式，不需要广告，成本较低。还有一点，从企业文化的角度来说，亲友推荐的人感觉就像一家人。有的人本来就喜欢家族化的经营方式，每一个人都可以拍肩膀称兄弟，给人感觉特有传统文化的味道。如果老板喜欢这种文化，他就喜欢亲友推荐的方式。
但从我个人来看，亲友推荐，对普通员工有好处。比如，我去了一家哥们开的公司，进去了，凡事都会优先交易，成本低。对于没有熟人的公司，通过竞争，可能都进不去。还有，会对我造成心理摧残。但对于哥们的公司，这些都好说。在加工型企业里，这也许不失为一种好方式，但在知识分子多的地方，就会有问题。
首先，在同一个办公场景中，人际距离管理是不对等的。在家庭里，丈母娘可以批评女儿，但是不应该说女婿。如果你说女婿说多了，人家会觉得你偏心。但在公司里，通常要讲公平，而不讲关系。如果你侄子跟另一个人吵架，本来他是对的，就算你将两个人各打五十大板，对方也未必服气，他说那是你侄子，你批评他肯定会少一些。亲友推荐越多，规范化管理就越难。对于大型组织和知识分子多的组织而言，这种管理不等距会造成很严重的问题。
第二，亲友多对于严格执行管理规则有很大影响。比如，侄女是老板，二叔是员工。二叔对侄女说：“你别跟我较真，你小时候怎么过来的？还不是我帮你！”平时，这两个人已经建立了一种关系模式，这很容易混淆在公司和工作中。亲友模式和职业模式是两种不同情景下使用的模式，亲友多的公司专业化程度可能不高。在创业时、公司小时，可以理解。但从长期来说，亲友公司不是好公司。从管理规范化来说，公司应尽量不用亲友，或者一开始就不用亲友，不用亲友推荐的人。
员工推荐有朋友推荐的特性，但员工推荐过多，容易产生问题。高管推荐过多员工进入公司，容易打破管理规则。对于员工推荐，我更倾向于普通员工推荐，而不是高管推荐。
孙虹钢：
高层管理者推荐容易演化为公司政治的问题。比如，一个高管推荐的人资质不错，做到了部门总经理，这等于高管在那个部门安插了一根钉子。
袁岳：
这就是为什么要慎用员工推荐，因为大家会怀疑一个人推荐什么人是不是有其他目的。人们的想象空间很大。
孙虹钢：
一开始创业时没钱，在需要用人时，亲情能当一部分钱来使用。公司没有太多条件请到很好的人，亲友推荐的人可靠，至少不用怕被坑害了。这时，人情规则大于商业规则。亲友不计较有没有加班费，工资是否按时发等问题，只要有口饭吃就行。公司发展了，就越来越按规矩办事，家族管理也有上升为规范管理的。浙江民营企业方太集团曾是家族管理，现在方太的高层全都是从外面招聘来的，其中70％多有外企背景，新一代试图突破过去的模式。
亲友推荐的人，有小文化和大文化的问题。美国总统是###的，内阁部长由总统任命。有一个人负总责，每一个中层在内部用亲友推荐的人是不是可以呢？比如，我的部门都是我招的，只要我部门的文化和公司的文化一致就可以。
袁岳：
这很难。如果你是销售部经理，你不干了，那么销售人员是不是都要跟你走？公务员是独立的，跟部长没关系。招聘员工，应该是独立规则。关键人员需要控制，比如财务人员的忠诚度非常重要。任用亲友在财务部门的情况很多，至少亲友不会反水，不会突然不见了，但缺陷是财务管理水平上不去。在创业的时候，你们家大姨负责做财务，现在，让她搞财务分析，搞一个CFO那样的工程，她就搞不上去了。公司想突破，要上市，就得做账，要换一拨人做账。这种任用亲友的方式给企业埋下了隐忧，上市后，人们对你的要求不一样了。有的公司做完账了，上市后死得更快。因为它习惯了阴暗的地下生活，是只大老鼠。现在它上市了，在阳光下，就活不下去了。参加中央电视台与国美董事长黄光裕的对话时，我说，“民营企业要做到‘透明爽洁不紧绷’。”做账后上市了，但财务状况应该是真正干净的。不紧绷，就是不要什么都绷着、绑着，不要老板一个人绑着所有事，要给人合理犯错误的空间。你一个人绷着，死得更快。有些事情找专业人员做，看起来多付一点儿钱，但公司管理会更专业。有的老板总觉得不用亲友，就会被别人干掉。德隆垮台是因为《商务周刊》发的一个小报导吗？不是真的因为那个小报导，而是德隆总是紧绷着，一个小刺激就维持不住了