第二部分 长尾效应的9种武器
〃长尾效应〃告诉了我们一个事实：市场正随着消费者的变化在变化，并且提醒所有的企业，在面临着变化之时，就必须从原有的80/20法则中走出，依靠〃长尾效应〃再创企业的经济利润新高。
那么，企业将如何运用〃长尾效应〃呢？特别是我国的企业应该如何运用这一新的经济法则，让企业能顺利的航行于变得越来越激烈的市场中呢？在本章节中，着重讲述其中的内容，不仅能让你对〃长尾效应〃有着更深入的了解，而且还能从中知道根据企业自身的情况，如何巧妙地运用企业的〃长尾〃，给企业带来更为可观的经济效应，增强企业的核心竞争力。
第四章 让存货集中或分散，降低成本
如果有足够大的存储空间以及销售渠道，将无数的冷门、滞销的商品聚合起来，便足以与热销产品抗衡，并且有可能占据比畅销产品还要巨大的市场空间。这就是长尾效应所必须遵从的一个观点。
虽说这一观点一点都不错，但是怎样才能做到这一点呢？这确确实实是许多的企业感到为难的问题，也正是因为如此，许多的企业会采用低价处理的方式处理库存的产品，因为他们实在是难以有条件、有足够的空间来存储那些堆积如山的滞销产品，即使他们有条件做到这一点，还有一个丞需要解决的问题，就是应该通过什么样的渠道将这些产品销售出去呢？
确实如此，如果我们采取原有的方式，这些滞销的商品虽然能给我们带来一定的经济效益，但是存储成本将会大幅度的提升，可以说因此而带来的经济效益，并不能达到投入与回收之间的平衡。也就是说，要是滞销的产品能真正的给企业带来可观的经济利润，就必须降低存储的成本，唯有如此，长尾效应的优势才能真正的发挥有效的作用，那么怎么做到这一点呢？
建立流畅的物流通道，将存货集中
这种方式并非适用所有的企业，当企业要采用这种方式解决组建企业的长尾时，要符合以下的几点要求：
1。该企业必须是大规模生产的企业，滞销产品的种类数量较多。
2。该企业应当具有一定的经济实力，有条件、有实力能建筑一个庞大的货物储存库。
除了上述两点之外，如果企业本身便是以非畅销产品为主要业务的话，同样可以采取这一方式。
采用这种方式运作使得许多的企业获得了巨大成功，例如西尔斯就是这方面的先驱。它凭借大型集中化仓库在邮购业务上的优势实现了效率的第一次飞跃。还有的是被誉为世界及零售业的龙头老大沃尔玛以及BestBuy、Target和其他许多零售商都是因此而获得成功的。在这儿我们不去叙述国外的企业是怎样去运作的，而将重点放在国内的一些企业在这方面做得比较出色，以及它们是怎样通过这种范式降低成本获得成功的。
国美集团的优质物流管理
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第19节：长尾效应的9种武器（2）
20世纪90年代以来，我国零售业进入了分化整合的转折时期，西方社会历时130多年的5次零售业革命（即百货商店、连锁商店、超级市场、购物中心、无店铺销售），在我国仅用短短的5年时间就相继粉墨登场，对传统的以国有商业、百货商场为主导的零售格局带来巨大冲击。所谓分化，就是零售市场将进一步细分，分别为各种业态所占领，百花齐放，百家争鸣；所谓整合，就是对现有的业态进行调整改组，提高组织程度和集中程度，形成新的零售格局和秩序。目前这一分合过程只能说是刚刚开始，还远未到完成的时候。在这一特殊的历史时期，机会与威胁并存。对各种新兴业态来说，这是机会；而对传统百货商店而言，却是威胁。国美正是抓住了这一历史性的巨大商机，端正理念，潜心经营，乘势而上。
在家电市场，消费的层次是多元化的，这种多元化基本是两头小、中间大或金字塔的形式，国美在什么位置要搞清楚。家电过去是单品，进入网络时代，就有了软件和硬件的结合，国美要摸透消费者的心理。比如有的消费者希望自己的厨房家电、客厅家电甚至电话都能联网，国美就可以上门安装。还有一些消费者比如家庭主妇，最怕看说明书，建议国美出光盘说明书，这就是服务增值。
〃十五计划〃中，中国的有线电话要达到2。4亿，手机要达到2。4亿，网络用户要达到2。4亿，而上网的用户中一半将是无线上网。国美在定位中要研究这个因素，要有超前意识，敢于创新。
在市场发展的初期，商家在产业价值链上的功能是以简单的销售为主，实际上就像搬运工，此后则侧重于促销，商场是大展台，又是广告牌，成为厂家争夺的对象，最后商家的功能则侧重于信息和知识。它必须及时地掌握消费者的消费信息，并有效地分享和利用这些信息，使之为整个价值链服务。谁能更好地掌握和利用消费者消费行为的信息和知识，谁就会成为产业价值链上的强者。
将来，国美可以考虑占领更特殊的家电细分市场，强化自己在整个产业价值链上的地位，即由原来简单的搬运工变成真正的增值服务商。例如高端影音产品市场、高品质家电产品市场等。高端市场是未来中国最有潜力的家电市场。这一市场目前还未有效开发，很可能成为外国家电销售厂家进入中国的突破口。
目前，计算机技术、通讯网络技术、条码技术和电子转账作业系统等电子信息技术已普遍应用在各大型商场，计算机不仅是在零售现金出纳、销售收入计算、复核和商品储备管理应用，而且在经营信息和经营决策上也将得到广泛的应用。许多大商场还采用了先进的多媒体技术和卫星通讯技术，通过音像传递，经营者可随时了解到分布在全国各地及国外分店详细的经营管理情况，以加强控制和及时做出经营决策。
乐百氏加强库存环节，优化现行架构周计划体系
2002年中期，法国达能集团入主乐百氏后，对乐百氏的物流管理进行了优化，将物流部门由原有的成本中心转变为利润中心。主要的变动是将周计划体系优化……现行架构的周计划体系改为双周计划滚动。
以前，乐百氏的计划运行不畅，问题主要存在于周计划当中。主要原因如下：
假设分公司的初期库存为零，客户周一向分公司提报下周货源计划，绝大部分货物实际在下周五甚至下下周一才能到货，因此分公司计划员往往提前两周预测客户的货源计划，提前备货，周一客户向分公司报下周货源计划时，该批货实际已在途中。因此，周计划是否准确关键在于计划员的预测、生产的准时性、采购准时性和长途发货的一致性，但这几个因素都是后勤体系中最无法确定的因素，一旦预测不准、生产不准时（更为经常的是一个计划中某一种类的延迟，导致整批货无法装运）、长途发运延迟，即使客户所报的周计划的准确率，也很难保证有70％。在2000年12月到2001年4月，周计划调整65次，因为销售主动调整29次，因为生产能力限制而导致的调整有27次，采购断货导致的计划调整有9次，客户的周计划修改概率为零吗？显然也不可能。
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第20节：长尾效应的9种武器（3）
首先，客户周一报下周计划时，下周六、周日的货源需求提前12天进行预测，即使经验老到的经销商也很难预测十几天以后的销售情况；其次，受到月销售任务考核的压力，销售主管、分公司计划员计划的调整，掩盖实际需求，计划员在提前预测时也只是将月计划分解到周，然后再做一些简单的调整，形成周计划；再次，在旺季时，由于产能不足，经销商和销售主管把计划做大，人为的放大需求，而且这种放大在销售计划和采购计划上，有逐级放大的趋势，即需求放大效应，严重影响企业正常的营运，而目前乐百氏对周计划的行政考核、对经销商计划率的约束力不强，无法调动一线计划人员和经销商提高销售计划准确度的积极性。销售计划科在调整分公司销售计划时，又缺乏市场感觉，很难把握销售时点的节拍。
当客户由于预测的失误要修改周计划，或生产因停机、缺料等原因无法执行周计划时，这种变化将会引起周计划与下周计划的连锁反应，这种变化在销售、生产和采构各个环节上的影响呈现〃牛鞭效应〃， 尤其是末端的采购，当销售计划在某个品种稍做调整后的采购计划可导致全部打乱，因此必须加库存，满足销售计划引起的物资需求的变动。
从周计划的制定过程和执行效果看，这种自下而上式（Bottom…to…up）的计划实际上对于配送方式为铁路发送或调拨后二次分发的计划来说，是空计划，指导意义不大。结果周计划不仅浪费了大量的人力去做计划，反而影响了生产计划和采购计划的正常执行，造成能耗、物料、设备等方面的损失，采购的高库存或原料短缺。更为关键的是采用这种严格的计划体系，影响了客户服务水平，客户的货源需要提前十天预订，订单的提前期需要3天，引起经销商反感。
加强库存并不是否定计划，计划是一种精细的生产运作方式，计划的目的更为了准确。乐百氏所面对的市场是典型的多变市场，季节气温、竞争对手策略、促销因素很大程度上影响着市场需求，周计划在制定结束的一刹那起，实际需求已经发生了变化，因此很难依靠计划来指导采购和生产供应。所以，〃新〃乐百氏对各地季节和气温进行研究，建立独立的库存模型，设置安全库存，通过库存调节不可预见的变化和长期的运输期。
周计划改为双�