苏小和：你在网通做了八年，很了解中国国有企业的现状了。以你的视角看，今天中国国有企业应该按照怎样的路径去改进？
田溯宁：这个问题，人在不同的阶段会有不同的认识。八年前，我记得当时跟管我的严院长说，希望他管网通时，像管一个市场化的公司一样来管。我没有说私营企业，因为这个话题太敏感了。他问怎么管，我说，就像你管联想这样去管。当时我为什么有胆量加入网通，也是因为有联想这个先例，而且也是科学院主管的，当时严院长说完全没问题。当然这个东西也不是特别理论化，不是系统的东西，就是光凭一种感觉。在这种感觉下，就提出了一种口号，我记得当时我们的胸牌上写着网通的使命：“科技创新和体制创新相结合”。我们要在中国探索出一条新型国有企业的道路，为中国信息现代化的使命服务。
李彦宏的底线（13）
新型国企是什么？有很多形式，比如是股权的多样化、法人治理结构等等，这个好像十四大的时候就提出来了，十五大提出现代的法人治理结构。经历过这个阶段之后，我现在觉得它不那么简单，远比这个复杂。实际上你要继承传统的体制，这种体制是这么多年摸索出来的，可以说是比较成功的，党是这种体制里的一种核心。另一个问题，国有企业都是国民经济的核心领域，无论是电信还是石油、交通、运输、银行，都起着宏观调控的作用。在中国这样一个传统至上的国家里，我们不仅仅有党的传统、建国之后的传统，还有几千年的文化传统。人们都希望有一个公平的格局，这可能就是一个模糊的所有制一直占据主导地位的原因吧。
苏小和：我很理解，所以我们一直在建设一个无所不在的大政府，指望政府来实现公平。
田溯宁：大政府这样一个概念更加复杂，对于国有企业到底应该怎么考虑，我在这个过程中，刚开始肯定是比较理想化的一个实践者。在实践过程中，有一些经验，也走了很多弯路。但另外一方面，这个过程给了我一个特别切身的经历，对自己的世界观、对自己看问题的方法有了更加客观的认识。在一个现实中，怎么能够妥协？我记得当时给自己定了一个目标，这个目标现在想起来我也很自豪，就是我能够平平安安地完成我的国有企业这样一个经历。不是被人家赶走了，干不下去了，不是有很多争议，也不是打得一塌糊涂，而是你要做一些事情。所以我当初想，网通一定要完成上市，这是我对自己要求的一个很好的使命。
而且，我这个班子里的成员对我基本认可，与我的领导张春江处得很好，从他身上我学到很多。同时，在我到了一个新平台的时候，还能跟网通的这些领导、员工，包括国资委的领导保持一个好的关系。这在我的事业里面，不能说是上了一个台阶，但也不是完全没有关系的一件事情。最后我这几点目标基本都达到了，就是网通完成了上市。
现在想想，在网通的工作对我来说也是很大的一个经验，在这样一个复杂的情况下，怎样才能又要按自己的理想做一些事情，又要跟各方面去妥协，然后在这个过程中要做一些比较前端的事情。当时网通收购亚洲海缆，包括跟西班牙电信的合作，以及和电讯盈科的合作都是非常有争议的，包括期权制度，但是你不做这个事情不行。那应该如何做这个事情？要有一定的创新，又要在各个体制的范围之内。这一点对我来说是很大的一课——学会了怎么把握，怎样能够和政府部门进行很好的交流，同时又能保留一些自己理想主义的东西。如果这一课我要是没有补上，那我对中国的认识、现实的认识还只是会存留在表面。今天，无论我做投资还是包括跟各个方面的交往等等，在国有企业工作的这一课我是受益匪浅的，它对于我的人生来说是非常重要的一课。
记得当时我和一个朋友在讲，要端正态度，然后你才能进入角色。我怎么端正在国有企业的态度呢？靠一种什么心态去学习它、掌握它？我突然想起一种方法，我学习国有企业的这种方法，就像我当初第一次到了国外一样。当初我们到了美国得克萨斯，完全陌生的土地、陌生的环境、陌生的人。那里的人对你也不是特别友好，甚至是很不友好，那你怎么去学习他的语言，学习他的方法？并且最后还要被他接受认可、拿到他的学位？但是我不是永远在那儿，我还是要回到自己的祖国。有时候我用这种心态进入国有企业，很谦虚地学习，学习各种各样过去不会的工作方法。我能够非常认真地做好每件事情，还是保持着学生的那种状态，不抱怨。另外，在这个过程中我发展了一些个人的关系。其实你在国外也是这个样子，要做一些业绩被人家认可。书包 网 。 想看书来
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苏小和：有人讲，如果田溯宁不离开亚信，亚信会做得更好。
田溯宁：这是另一种道路，另一种可能性。也许亚信可以做电子商务，也可以做互联网。我自己在想，这个事情不是那么简单，因为你要在一个复杂的、变革的社会里，要做到有特别大影响力的事情，你就必须要深入到社会的权力或者说是社会真正的基础核心中去。这个核心在我们国家就是政府和国有企业，它是权力的核心、影响力的核心。
苏小和：也是资源的核心。
田溯宁：对，资源的核心。在这个核心里，人与人之间的关系怎么处理、把握，这非常重要。就像你做媒体也一样，或者你在*工作一段时间是非常有用的。我觉得这是给我补了很大的一课。补上这一课后再谈国有企业改革，就不会那样简单构想建立法人治理结构、股权多样化这样的问题了，我觉得它会更加复杂，但是这条道路早晚会走。
苏小和：是的，早晚会走，这是常识。
田溯宁：国有企业改革将来会在什么情况下更深刻地进行呢？在两个方面，一个就是创新的技术会越来越多。随着新技术的不断出现，国有企业可能面临革新或者被革新。比如，全世界确实有很多垄断企业，美国也有很多——我举的这些例子不一定恰当——美国的铁路基本也是垄断的，就是没什么变化，美国航空公司在很长一段时间也是相当垄断的。你看美国很个别的一些企业，像做天然气的、做钻井的也是几家在做，没什么变化。我觉得它也是能存在的。而且我觉得，在中国，党的长期教导，还是非常有效的，比如“责任心”、“国家利益在先”，我觉得这种意识对经营一个企业是有效的。所有的国有企业里，跟我工作相关的领导，都是非常尽责的。几乎每个周末，他们都在加班。所以我觉得这个领域，如果这个行业不发生大的变革，国有企业这种形式是能够长期存在下去的，而且也会相当具有竞争力。
但问题是如果这个行业发生了很大的变革，国有企业的变革就很重要了。举个很简单的例子，像互联网企业，国有企业怎么去参与？因为它的变革非常快；在IT企业里，为什么国有企业很少参与？我觉得这是一个很大的问题。当电信行业发生特别大的创新性变化的时候，当语音的价格费为零的情况下，当大家都在做IP的时候，电信行业将来会怎么样？这个问号一直在我脑子里。*还会不会这样强大？*还能不能以这样的机制去迎接另外一场技术变革？
第二个问题，当国家的经济遇到一个低谷，政府需要大量的钱来解决社会安定的问题，解决政府应该做的事情，比如社会福利问题，而税收、税源又很有限的时候。历史上看，几乎过去全球所有国家的政府方法，都是在减持国有股，在公众市场上去卖。在这个时候国有企业怎么去变革，会不会卖？怎么去卖？我觉得这也是很大的一个问号，我也在思考和等待。我觉得这些都是还没有答案的话题。
苏小和：国有企业走到今天这个样子，阻力重重，你觉得主要是来自于意识形态的禁区，还是来自于所谓的既得利益集团的纠缠？
田溯宁：我说过，国有企业比较复杂。第一，这些年国有企业的经营状况都不错，当你好的时候，变革的动力就小；第二，这种大型企业的管理，全世界都是个问题。书 包 网 txt小说上传分享
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我现在对这个问题看得更客观。继网通之后，我一直在思考大型企业管理的一些方法。第一，网通当时规模也不小；第二，我有机会参加国际上几个公司的董事会，去真正了解这些方法。像我是万事达卡的独立董事，这可能是中国大陆人里第一个参加美国大企业的董事。我还担任了KKR高级顾问，KKR不是一家公司，是一个管理近千亿美元的基金，它控制着十几家大的公司，很多非常大的企业都是它来管理投资的。在这个过程中，我也在学习和观察，也认识了很多大的企业家。我经常很好奇地问他们：“这种跨国企业是怎么管的？”像万事达卡在全世界140多个国家都有办事处，利润率也非常高，在KKR里像尼尔森都是全球非常大的企业，他们都是如何管理的？
大型企业管理也不是那么简单，你要么就失去了活力，变成一个内部人控制的机制。你说谁是万事达卡的股东、谁是IBM的股东？就是董事会的那些人。我有时候会想关于董事的这些问题。这世界就有几种，一种是像在中国的国有企业一样，这种权力来源于党和政府；第二种权力来源于利润与增长，来源于董事会的几个人；第三种来源于家族。世界上真正的大型集团公司，我觉得里面都有问题。你说党在管企业或者国有机制管企业，是有很多问题，但你也不能认为董事会管理企业或者家族企业，就完全没有问题。事实上，他们的问题也不少。
苏小和：我们没有一个最优方案，有的只是次优方案，是最不坏的制度