第二部分 建立环保优势战略
企业如何建立环保优势？要回答这个问题，我们首先要问一个更基础的问题：总的来说，企业如何建立竞争优势？哈佛商学院的迈克尔·波特在他影响深远的战略研究中，描述了两个基本类别的竞争优势。企业可以：
降低成本使之低于竞争对手。
使自己的产品在质量、性能和服务方面区别于竞争对手。
波特的竞争论为我们分析潮流驾驭者所使用的环保优势战略确立了一个非常有用的起点。
有些成本是明确并且相对短期的，如原材料的使用，能源的消耗，为了达到法规的要求而花费的时间和金钱。更重要的是，一大部分污染是废弃物以及过时的生产流程和糟糕的产品设计所带来的结果。所以，提高资源生产力……每单位产出所消耗的原材料和能源总量，可以为企业带来直接收益。同样，通过避免需要特别关注以及文件说明的产品、化学物质以及生产流程，来减轻监管负担，也能间接降低成本。
那些成功管理环境风险的公司可以降低运营成本，减少资金成本，提高股市价值，并且维持合理的保险费用，也避免了业务中断和声誉丧失带来的间接成本。
从收益方面来讲，创造环保差异性的收益有时候是明确的，比如能卖更高价格或者销量更多。但是更多的时候这种收益是无形的，比如能加强与客户、员工和其他利益相关方的关系。有人说这种无形价值过于含糊无法衡量，但是他们错了。赢得新客户来取代失去的老客户需要多少成本？这就是增强忠诚度的价值。员工流动性的影响如何呢？如果提高士气、加强员工对公司忠诚度从而减少员工流失，这能节省多少钱呢？还有，企业所在地的支持又如何呢？例如，如果英特尔公司在12个月内无法兴建它的下一个投资数十亿美元的芯片厂，只是因为当地对它的用水量感到不安，这样它的成本将有多高？这些可衡量的收益使企业对无形价值的投资变得更加具体。
为了帮助我们思考企业曾经用过和未曾用过的环保策略，我们在分析中增加了一个维度。我们自问，某一个战略是否能确定地产生价值？为了进一步简化，我们大致把“确定”视做短期，“不确定”视做长期。
以成本控制相对于风险管理为例。如果你在系统中减少废弃物，你会很确定自己能节约多少钱。这样，你就可以更容易地在企业内部推销你的计划。但是，如果你使用一个毒性较小但是前期成本比较高的替代品，你能给公司节约什么？风险是降低了，但是有什么价值？何时能得到收益？这些问题更难以回答。所以说，风险控制是不那么确定的，虽然长期来看它往往收益更大。潜在收益方面也是如此，与增加品牌价值相比，提高收益往往更容易（虽然也不是很简单）。
环保优势实施策略范本
通过调查和研究，我们发现潮流驾驭者使用8个基本的策略来完成以下4个卓越的战略任务：
1潮流驾驭者在整个价值链上削减运营费用，降低环保开支……如废弃物处理和监管压力。
2他们在运营中，尤其是在供应链方面，找出环保和监管压力风险并加以减少，以此避免额外的成本，并加快产品上市速度。
3他们通过设计和营销在环保方面表现更出色，更能满足客户的产品需求，想办法提高收益。 电子书 分享网站
第四章 控制下行潜在风险（2）
4一些企业，最有名的是英国石油和通用电气，通过宣传公司整体的环保形象来提升无形的品牌价值。
“从绿到金”的这一整套策略提供了环保优势实施策略范本。聪明的企业可运用这些策略把环保和可持续思维转化为利润。
第五章里，我们将会说明如何提升上行潜在收益。但是首先，在第四章，我们侧重介绍下行潜在成本和风险，以使企业能更平稳地赶上绿色浪潮。
第四章 控制下行潜在风险
策略1：环保效益……提高资源生产力
在过去的15年间，化工业巨头杜邦公司令人瞠目地削减了72％的温室气体制造量，其中一半来自对仅仅一个流程的改变：己二酸的生产。这项改动减少了一氧化二氮的排放，一氧化二氮是一种威力强大的温室气体，它的保温能力比二氧化碳要高很多。公司又宣称，无论其业务增长得多么快，其能源消耗量都将保持不变……能源消耗是制造温室气体的首要来源。通过持续的警觉和革新，杜邦公司找到了上百种节约能源达到预定目标的方法。在过去10年里，这项战略已经为杜邦公司节省了20亿美元。
这种坚定的决心在我们所研究的聪明企业中是很典型的。潮流驾驭者以更低的投入获得同样的产出。通过提高资源生产力，他们创造出了典型的双赢环保战略。此类案例不胜枚举：
水：芯片制造商AMD改变了一个“湿加工”工具以使用更少的化学物质，同时还意外地节省了清洗硅晶片的用水量。这一程序曾经需要每分钟消耗18加仑水，现在则降低到了6加仑以下。
原料：天木蓝公司（Timberland）重新设计了他们的鞋盒，节省了15％的原材料（对于每年卖掉2 500万双鞋来说，这些节省积累起来是相当可观的）。
能源：IBM最近超越了它的温室气体减排的五年目标，通过重新设计空调系统等节能行动，节约了亿美元。
在研究中，我们发现了企业使用的数千种减少废弃物的方法，既节省金钱又节省资源。有时候企业采取很大的行动，比如陶氏化学公司已经实施了20年的“减少废弃物获益”行动（Waste Reduction Always Pays，WRAP）。有时候只需很小的改变，像奥多比软件公司（Adobe Systems）总部的电脑化喷淋系统，在给草坪喷水之前先查看天气预报。无论大小，环保效益成了一个聪明公司的基本要素。但是一切活动都要有一个起点。在我要讲的这个案例里，大规模的“防治污染”计划是由美国明尼苏达州明尼阿波利斯的工业巨头3M公司开始推动的。
污染防治增益计划
1975年，3M公司的环保经理乔·林（Joe Ling）正忙于让企业符合新的土地法规。3M公司在烟囱上加装集尘器以减少污染，在排放之前对污水进行处理，并且对固体废弃物进行筛选，焚烧其中的一部分，而不是直接丢弃。但是，林想：如果在污染产生之前就对它进行控制不是容易得多吗？于是他开始推行一个流传至今的计划，即“污染防治增益计划”（又称*计划……Pollution Prevention Pays）。
这项计划从一开始就坚持一点：任何减少污染的方法同样也能省钱。如今，公司高管告诉我们，所有的*项目至今仍遵循着这样的理念。3M公司环保经理凯西·里德（Kathy Reed）告诉我们：“任何东西，如果不是产品就被算做成本……它是质量不好的表现。”正如3M公司的高管看到的，从工厂里出来的所有东西，要么是产品、副产品（可以再利用或出售），要么就是废弃物。他们自问：为什么要有废弃物呢？30年来，公司管理者们已经深信，任何一种能够增加公司在环境中留下印记的东西……包括排放物、固体废弃物、能源和水的使用，都是缺乏效率的象征。
第四章 控制下行潜在风险（3）
*就是他们的解决之道。这个计划深深融入企业文化中，激励各级员工对产品和流程进行重新思考。最初，林和他的团队为员工提出的20项减少废弃物、节约成本的点子而自豪，这些点子降低了数吨的污染，节约了1 100万美元。从此以后，*计划迅速增长，甚至超过了最乐观的预期。迄今为止，这项计划累计开展了将近5 000个项目，减少了22亿吨污染物。仅挥发性有机化合物的排放量一项，就从1998年的7万吨降低到现在的不足6 000吨。
财务方面的影响也是惊人的。据3M计算，第一年*计划为公司节省10亿美元。这一点值得重申……3M只计算环保项目第一年的预期或实际节省的成本。这种过于保守的估计使3M公司保持诚实，并且迫使公司里的所有人寻找能够快速获利的创意。尽管他们对这个计划的影响无足轻重，但它还是显示出环保效益竟有如此惊人。
30年之后，3M的*计划仍然每年都在创造新的收益。3M的高管为*计划的项目数量设立了一个很有挑战性的目标，但是他们并没有设立金钱和环保方面的目标，只是鼓励人们去发现新点子和新方法。他们认为，只要有好创意，环保和金钱方面的收益自然会跟随而来。他们的经验也证实了这个想法。
吉姆·欧姆兰德（Jim Omland）经营着5家制造医用胶带和工业矿石的3M工厂。当他要求员工找出三个新的*项目的时候，他碰了一些钉子。“他们告诉我，‘能节省的我们都已经节省了’，”欧姆兰德说，“但是，当天然气的价格猛涨，我们的业务遭到了1 000万美元损失的重击时，我们的员工突然又找到了减少天然气使用的新方法。”
潮流驾驭者们一再发现，要求员工带着环保思维审视自己的工作，能够促进减少废弃物、提高资源生产力等方面的创新，进而形成企业的环保优势。
一些企业不仅做到了减少废弃物提高环保效益，而且已经为他们的工业副产品找到了市场，以使这些东西不会被当做废弃物丢弃。罗纳·普朗克公司（Rhone…Poulenc）在20世纪90年代为自己生产尼龙的副产品二价酸找到了市场，由此开辟了一个新天地。如今，很多企业都采取这种“工业环保”的精神，使自家企业的副产品成为另一家企业的原材料，并想办法回收和销售他们的部分废弃物。
减少污染有什么问题？
烟囱里的集尘器代表“我们可以从后端解决问题”的态度。但是正如3M所理解的那样，集尘器和与此类似的技术不过是把问题�