1992年5月，我和四弟刘永好曾经去过一次美国。主要是想看看传说中先进得不得了的美国，他的饲料工业是一个什么样的情况。到现在我都记得很清楚，一开始去的时候，我们准备在美国待3个月。但是后来只过了20多天就回来了，为什么？因为美国的饲料工业并不看好。当时我们驱车上千公里，看了好几个厂，情况都是一样。由于他们的饲料产业不是一个高利润行业，所以投资人大部分都已经不再向工厂投资进行设备改造了，而只是利用老设备在维持生产。在我们希望的饲料厂都已经基本实现了计算机控制的时候，他们美国饲料厂还在用工业控制机，甚至是机制控制设备进行饲料生产，真的是比中国现有的大部分饲料厂落后了好几代！
不过他们的设备虽然落后，但是他们在“人力成本”上却很先进。一个日产100多吨饲料的工厂，他们只用几个人！
而我们希望饲料最开始的时候，一个厂日产50吨，我们用了接近100人；二期扩建以后新津厂日产200多吨，我们用了100多人。为什么我们会和美国的企业有这种差距？首先美国的饲料厂连围墙都没有，也没有安全保卫一说，饲料厂里那些原料、包装袋什么的根本就不会有人偷。所以他们就比我们少了很多保卫人员；另外我们每一个厂里都有专门的收料组、发货组。而美国的饲料厂收货发货全部由厂长一个人负责。这在国内是不可思议的，因为这是一个重要环节，一般安排两个人都不够，因为客户会把这两个人都收买了，再混进差的原料。必须要有3个人以上，起到相互制约作用才行。而在美国，原料进来、饲料出去都是客户开车进来，自己装卸车，过磅的时候喊厂长过来看一下，电脑记个账就行了。我们问老美：“你们就不担心客户的原料会掺假，会在你的地磅上做手脚？”老美个个歪着脑袋好奇地看着我们问：“为什么？他们为什么会那样做呢？为什么你们会这样去猜想我们的客户？”问得我们哑口无言。
同样，他们没有财务人员，因为有专门的会计师事务所帮助他们做账，而平时的支票来往只需要一个人兼职把支票拿到银行去就可以了；也没有我们所必须的品管人员和化验人员，因为原料质量稳定，生产的流程也稳定，所以只要到时候把产品送到政府的质监部门去检验一下就可以了；没有装卸工，因为美国的饲料工业全部都实现了散装化，原料、产品的出入都只是客户的卡车送到原料罐里或者是从产品罐里放出来就可以了。这些岗位都不存在，也就没有了为这些岗位服务的后勤人员。所以，简而言之，美国饲料厂里的所有人员都是生产人员，而且都是直接为生产线服务的人员。因此，用7个人来做一个饲料厂当然够了。
我们看过美国的企业，马上坚定了自己的想法，我们暂时还不能像美国饲料厂那样去做企业，但是我们可以在我们现有的基础上做到“不养闲人”。美国的企业设备这么落后，但是因为人少，所以大大降低了人力成本，这就是他的竞争力。我认为我们对待那些有竞争力的国际企业，应该持这种认真分析的态度，而不是一看人家有竞争力，就开始自我否定，找出一堆客观原因，比如中国人素质差，所以很难做出好品牌。找原因谁都会找，差距明摆着，有眼睛的人都能看得到，重要的是——怎么办？！我们希望集团从中国四川的一个县城起家发展到今天，我们四兄弟从不名一文到今天成为《中国大陆百富榜》上的人物，我们依靠的一直是根植于我们心中的自信，我们相信我们最了解中国的农民，所以我们一定能为他们生产出让他们最满意的饲料。
《孙子兵法》里有一句话：“知己知彼，百战不殆。”一个企业家当他的事业发展到一定规模的时候，一定会遇到强大的对手。在国内，很多情况下，这个对手是外资企业。他们品牌硬，资金规模雄厚，又是国际集团。我们拿什么去和人家竞争？现在很多企业家喜欢讲时髦的词，比如说“双赢”，什么叫“双赢”？你卑躬屈膝地求人家能赢吗？双赢的局面一定是双方旗鼓相当。双赢是凭实力不是凭美好愿望。
我至今都记得和正大集团的价格战，那是我们首次面对比我们强大得多的对手，但是我们采取的方法是应战。如果当时不应战就等于彻底认输，我认为企业家就像军事家一样，没有一个企业生来就是大企业，不要看到人家企业的血统高贵资本雄厚，就妄自菲薄，以弱胜强以少胜多才是本事，没有这个本事去做什么企业家呢？
刘永行：换成我也会这样（下）
在我们“希望”发展的初期，我们的主要对手正大并不是十分看重我们。但当我们进入成都市场的时候，正大已经对我们的一举一动十分注意了。所以在我们进入成都前后，他们开始对自己的产品降价了。他们是一个有历史的国际知名品牌，我们才有两年的时间！不过我们反过来分析，我们是一个新品牌，所以销量比正大要小得多。我们双方降价是一个看谁先眨眼睛的比赛，所以正大的优势也可能转化为他们的劣势，因为从正大方面来说，他们的销售要面向全国，所以在成都一地的降价必然要影响到他们在全国的市场，所以，他们不可能持久地执行低价格战略，否则如果成都地区的正大价格长期比其他地区低很多，那么他们的经销商队伍肯定要乱。原因很简单，他们的经销商都会跑到成都来进货。而如果正大要在全国降价的话，正大的损失会比我们大上100倍都不止。这就是我们的分析，不过那个时候谁也说不准正大的高层会怎么想，降价对我们来说，还是有很大风险的。而后来的事实证明，降价战一直打到了正大的成本线以下，我们也已经接近了成本。
那是1991年，在几个月的价格战以后，成都正大的原料部经理来找我们了。说要和我们谈谈，谈的主要意思是，成都和四川的市场很大，我们不应该打价格战，而是应该联手共同开发市场。虽然在谈的过程中，我们四兄弟谁也没有露声色，但是从彼此的眼神之中都可以看出，我们是兴奋极了。正大的这种姿态本身就表明，我们原来的预期实现了。在我们“希望”这棵小树苗与“正大”这个跨国公司大树的竞争过程中，我们争得了自己应该有的一片阳光。在那以后，正大与我们在各地的竞争过程中，从没有主动发起过正面的价格战。
还有一件事情也值得一提，那是1993年我们打算到上海开厂。派过去的人到了上海以后汇报回来的情况是，当时正大已经在上海的松江建立了大江饲料厂，投资规模相当大，达到8个亿，而我们只有500多万的投资准备。而且正大的市场也不错，因为上海人对外资企业比较认同。所以，当地人劝我们不要到上海建厂，认为我们的效益一定不会好。但我想如果“希望”要在全国铺开，就不可能跳过上海；除非我们满足于现在的规模，挣点钱生活过好一些。上海马陆厂3月份投产以后，一直到6月份饲料的销量一直不好，几乎是销不掉。厂里一次一次地给我来电话，都是说情况不好。到了6月份的一天，总经理急得晚上睡不着觉，夜里12点钟给我打电话诉苦。我问他：“为什么别的地方我们的希望饲料都销得很好，而上海就不行呢？”他说：“因为我们是四川人啊。上海农民一听说是四川人开的厂，都说到上海来的四川人都是来打工的，没有听说是来当老板开厂的。人家对我们的东西信不过，说凭什么我们要相信你们的东西。正大集团的‘大江’又在上海郊县有厂，他们的饲料虽然比我们贵，但是上海农民都相信大江。”
这样说来说去一直说到凌晨四、五点钟，我有点生气了，就对他说：“那么我们回到最根本的事情上来说，你那里的饲料有没有做过针对性试验，能不能帮农民赚钱？”
他说：“我们做过，我们的饲料当然能帮农民赚钱。”
我说：“能帮农民赚钱的东西他们怎么会不要？”
他说：“唉，董事长，你不了解情况。这里的农民根本不买你的东西，他们怎么会知道我们的饲料能帮他们赚钱？”
我说：“他们不买，不买我们就送！让他们看看我们的饲料能不能帮他们赚钱。我就不信这么好的东西他们会看不到它的效果。”
其实说这话我是基于一时的情绪。没有想到，很快局面就打开了，效果也迅速出来了。因为农民回到家里一喂猪就发现希望饲料的性能、价格比是所有饲料中最好的。比起外资公司的饲料来说，我们的价格比他们便宜、性能有过之而无不及；比起地方饲料厂的饲料来，性能要好得多，但价格却贵不了多少。
在上海开厂成功给了我很大鼓舞，我觉得很多时候，人们更愿意相信国际品牌，主要是两个原因，一个原因是国际品牌确实有自己的过硬地方，而且长期以来比较注重广告宣传，另一个原因是我们自己的问题。为什么中国人不相信中国人？我在很多场合下常常听到中国人自己说中国人这不好，那不好，我就想，为什么不能从自己做起，从现在做起，做一个优秀的中国人呢？让世界重新认识我们？如果说过去因为我们贫穷或者其他的什么原因，我们的确给别人一个脏乱差不讲信誉的印象，为什么不能从现在开始，力所能及地去改变这种局面呢？
1995年12月底，我和我的儿子在美国雷诺市一家商店里买东西。店员在给我们包装物品时，告诉我们附近还有一家更大的商店，并告诉我们行走路线。
儿子说：“我们去看看，回来再付钱。”
我们找到了那个大商店后，才发现那个大商店就在我们住的宾馆旁边，小店里所有的东西这个大店里都有。这时，如果我们返回原来那个小店去付钱，就要绕着走好长一段路。
可是我的儿子坚持要回到原来的那小店里买那包东西。
他说：“虽然没有付钱，�