一句，因常规性工作一成不变而造成的疲倦是工伤事故的主要原因之一。
工作中的变化可以有无数种形式，包括重新安排物理环境，临时改变工作分配，职位轮换，更多的客户接触（特别是对于那些一般不和客户接触的人），到公司其他区域参观，交叉培训，工作丰富化、扩大化，参与团队项目，以及前面所说的乐趣活动。变化可以应用到任何职位、任何工作领域。我不提倡一味改变（它会产生负激励作用），但偶尔的改变能让员工保持活力和敏感，并让他们始终处于巅峰状态的绩效水平。
变化不仅能够激发人的动力，而且，员工还通过变化，开发出新的技巧和宝贵经验，从而对组织作出更大的贡献。
概要：在工作中融入变化。
参与
要把变化融入到工作之中，一个好办法是让员工提出改进他们工作问题的方法。员工都有很多想法。每一位工人都是一个创意投入的无价源泉，能给任何组织的改进带来帮助。
不幸的是，相信这一点的人还不是很多。一位员工在宣泄他对公司传统管理办法的懊恼时，说出了组织中很多人想说的话：〃我在这个职位上干了这么多年，针对我们所做一切工作的方式，还没有任何一位管理人员询问过我们的感受。〃
员工想参与。他们想有人关心他们的想法。他们想贡献出自己的建议。他们想在解决问题、制定决策上提供帮助。当管理人员对员工的投入有着发自内心的兴趣时，就会挖掘出巨大的创造性能量。
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第10节：激励的力量（4）
如果员工充分参与到组织活动中，他们会为实现组织目标、执行计划、实施创意、贯彻决议而工作得更久、更努力。当他们知道某些工作是自己的主意（至少一部分是自己的主意）而不只是管理层的主意，员工工作起来就会更有干劲。
概要：在所有的领域邀请有专长的员工参与。
分享权益
每天的工作都是给别人……老板、股东和投资者……带来财富，对于大多数员工来说，这是很让人沮丧的。虽然不是每个人都拥有一家企业，但每一位工人都可以分享组织的所有权。
越来越多的组织都在和它们的员工〃分享权益〃。虽然大部分利益共享的做法都倾向于以金钱为目的，但它同样也可以采取其他多种形式，比如共同制定决策，共同领导。最常见的正式的分享权益计划包括职工持股计划，股票购买计划，利润分享和收益分成。
这些主动措施（一部分将在第11章进一步讨论）正极大地给员工带来作为公司共有人的新感觉。过去对管理决策完全没兴趣、甚至轻蔑嘲笑的员工，正在对它们给予密切的关注。许多以前对雇主财务问题很少关心的人，正发生着强烈的兴趣。事实上，至少某家公司里的情况是，小时工们在休息室里碰头，一起绘制公司的股价图！
研究显示，在组织所有权中持有股份的员工，往往在他们所做的所有事情中，表现出更多的动力。2
概要：让所有员工分享组织的成功。
选择
或许人类最为特殊的地方在于他们做出选择的能力和喜好。这是休闲活动激励性如此之高的主要原因之一……它们充满了那么多的选项！只要有所选择，即便是从事最为常规的工作，也能让人感觉更好。
太多的时候，主管和经理都把成年工人当作小孩对待，并严格地命令他们能做哪些事，不能做哪些事。既然工作以外的生活充满了那么多的选择，工人不禁一遍又一遍地问，工作中为什么为就不能做出更多的选择呢？
在一个著名的实验里，装配线上要装一个按钮，工人们被告知，每当遇上质量或安全问题，他们可以按下按钮，停止生产。尽管工人从来没有按过按钮，但产量和质量都发生了大幅提高。
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第11节：激励的力量（5）
通过增强员工的自治、自我决定和对其生命有所控制的感觉，选择可以释放出令人难以置信的动力。相比那些强加在身上的事情，人们总是倾向于更加关心自己选择做的事情。如果员工从事他们真正关心的工作，就会产生巨大的动力。
概要：多给员工选择的机会。
责任
许多因循守旧的管理人员相信，员工是会逃避责任的。但是，员工真正逃避的是以增加责任之名把更多的工作压在他们身上。如果赋予他的确实是责任，员工会热切而愉快地接受。
这就让我们想起一个故事。一位看门人的抱怨让主管颇为惊讶：〃我要做的就是清洗水槽和地板。为什么从来不让我去清洗厕所呢？〃主管感到震惊，她还以为她是在把最偏爱的看门人从最不愉快的工作解放出来！她没能理解负全责对员工的重要性。当责任被划分得太细的时候，即使是打扫洗手间这样的脏活也丧失了它的完整性。
今天，许多组织都开始意识到〃新生代〃员工想要更多的责任。员工应当有机会从头到尾独自规划和完成一项工作，而且不必一直请示。从这一过程中，员工可以体验到满足感。当员工对他们的工作任务负有更大责任的时候，他们将获得更大的动力。工作属于他们自己，而不仅属于管理层！
概要：让员工在他们的工作中负有尽可能多的责任。
领导机会
许多管理人员相信一种毫无根据的观点，即只有少部分职工具有领导能力。但是，领导权不是为几个精英保留的一种特权，它应当被广泛地分享。
多数主管和经理把领导权当成一件自然而然的事情。他们不知道，当员工被赋以职权时会是多么的激动。几乎人人都喜欢在某个时候当领导。多数员工并没有当CEO或者总裁的抱负，但他们愿意在某些事情上当一回〃头儿〃。
既然多数人在他们的生活中（不管是作为父母，老师，教练或公民领袖）都承担过领导责任，为什么不让他们在工作中获得领导机会呢？
虫工木桥◇。◇欢◇迎访◇问◇
第12节：激励的力量（6）
组织中有很多活动都特别需要有人领导。随着人们越来越多地强调团队合作与员工参与，人人都应该拥有大量的领导机会。这种机会可能是主持改进团队，主导一个试验项目，或仅仅是组织一次社会活动。领导权不管是多么微不足道，都会增加员工的动力，增强他们对工作任务和组织的付出。在具有高度激励性的组织环境中，员工都会欣欣然地做领头羊，而不仅仅是服从别人的领导。
概要：为所有员工提供适当的领导机会。
人际互动
虽然传统工作场所中存在沟通困难和挥之不去的沮丧情绪，但是，如第2章所述，如果让人们在工作场所与在家工作之间作出选择，绝大多数人仍然选择在工厂或办公室办公。人们乐于与他人接触，而多数工作环境中都有着丰富多样的人际互动机会。
人际互动的意思，不只是在休息室里或者饮水机旁聊天。高产出的人际互动包括许多丰富的活动，如小组讨论、合作分工、同伴指导、技能分享、共同解决问题、协调组织内部客户与供应者的关系以及与外部客户接洽等。
多数人都希望能帮助他人，而一些组织也在有意地建构一种协助关系与支持群体网络，员工在其中大量地分享信息、资源和经验，以此来满足这种人迹交流的欲望。在这样的环境中，工人们的空闲时间不是花在低产出的交际上，而是用于和其他工人讨论，怎样才能做得更好。
不管是采用正式或非正式的方式，人际互动都是一个非常强大的激励因素。
概要：为员工的高效交流提供大量机会。
团队合作
力量最为强大的人际互动形式是团队合作。团队合作正在给美国的工作场所带来真正的革命。事实上，许多人预测，工作团队将成为美国工作场所中的主导。
参与过受到良好管理的团队活动的人，都亲身经历了这种潜在的动力影响。有人说，〃如果你问别人，他们一生中最丰富的经历是什么，他们通常会说是作为团队一分子所做的那些事情。〃3
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第13节：激励的力量（7）
但是，只是把人们以小组的形式凑在一块并不能保证团队合作。举个例子，绝对不要把团队和委员会相混淆。与一直存在的委员会不同，一个团队是有明确任务的。团队合作把人们联合进一个共同的使命，从而打破了传统的职能边界。
真正团队合作的特征是合力，这意味着团队绩效要大于个体成员所作努力的总和。在体育运动中，由一些天赋欠佳的比赛者组成的团队，往往会打败天赋最高的人们组成的团队。当团队用合力工作时，2 2实际上可以等于7！因团队合作而释放出来的积极、高产出的能量，实在是让人惊讶不已。
某公司的一个秘书团队在没有额外报酬的情况下长时间地工作，他们在职业生涯中第一次把工作带回家里去做。在另外一个组织，一些工作团队的团队精神到了这样的程度：让成员们返回正常的非团队工作时，再保持动力状态已经非常困难。
即使是在哈佛商学院这个商业个人主义的传统堡垒，它的MBA课程最近也改而强调团队合作。各地的人们都得出一个同样的结论：〃我们当中没有哪一位会比我们所有人聪明！〃
概要：尽可能利用团队合作的力量。
发挥长处
〃员工的工作动力以及他对公