德鲁克管理经典无错TXT小说阅读-第96节-力力小说网

第一次管理热潮（4）
从人事管理到人员领导
　　最后，我们还知道，我们必须超越人事管理。我们还必须学会对人们进行领导而不是加以抑制。
　　我们的传统方法主要包括以下三种类型：一是慈善家式的，照料那些不能照料自己的人——照顾他们的需要、住房、保健和福利；另外一种是程序性的，即照章办事，运用日常方式来处理经常重复发生的与雇佣有关的问题；最后一类，也是占据主导地位的方法，是防止和解决麻烦。最重要的是，他们把人看成是一种潜在的威胁。
　　虽然目前仍然需要传统方法，但只运用传统方法是不够的。除此之外，我们还必须把人看成是资源和机会，而不是问题、负担和威胁。我们必须学会领导而不是操纵，引导而不是控制。
　　新需求
　　在老方法和旧知识在重要领域中已经过时的时候，在全新领域中就出现了各种需求。在管理热潮刚刚开始时，只有很少人预测到这些新的领域，根本还谈不上对其进行什么研究。由于新的发展需要新的视野、新的工作和新的知识，人们开始对构成管理热潮基础的一些基本假设（在过去一个世纪里有关所有管理工作的一些假设）提出了质疑。
　　企业家式的管理者
　　在一个世纪的3/4的时间里（75年），管理主要意味着对已经建立起来的、持续经营的企业进行管理。虽然许多管理书籍都曾提及过企业家精神和创新，但从1900年到现在，人们还没有把企业家精神和创新视为管理的核心。从今以后，管理除了要继续优化现有事物以外，还必须日益重视创新工作。管理者必须成为企业家，必须学会创建和管理创新型组织。
　　我们正面临着创新时期，就好像现代工业经济诞生的19世纪下半叶那段时期一样。在那个时期，在美国内战结束到第一次世界大战爆发前的50年里，平均每15个月或18个月就会有一项新的重大发明出现，而且每项重大发明都会产生新的企业和全新的产业部门。事实上，我们目前所标榜的所有现代产业部门，包括飞机制造业和电子工业，都是从19世纪后期到20世纪早期的这些重大发明中产生的。第二次世界大战以后的重建时期所取得的经济增长，主要得益于第一次世界大战爆发时已得到充分开发的那些技术，得益于以这些技术为基础的四大产业部门：钢铁工业、汽车工业、科学农业和有机化学工业。目前，我们又面临着另外一次重大的技术变革时期。在这个时期中，经济和工业发展的动力，将主要来自于以20世纪的新技术为基础的产业部门及其发展。
　　同19世纪后期形成鲜明对照的是：在这一次技术变革中，大多数新技术将在现有企业中产生，并将应用于现有企业之中。在19世纪后期，主要创新原型是发明家个人的工作：西门子、诺贝尔、爱迪生和贝尔都是一个人独自工作，最多有几个助手。在那个时候，迅速而成功地把一项发明付之应用，就可以形成一个新的企业。但如前所述，产生新的发明并非是企业一定要做的事情。在当今的日子里，我们期望做出创新的，将越来越多地是现有企业，并且常常是大型企业——原因很简单：创新所必需的训练有素的员工和资金都集中在现有企业，通常是大型企业手中。所以，管理当局必须学会在经营现有的管理组织的同时，还要学会经营新的创新型组织。

第一次管理热潮（5）
与技术创新比较而言，对社会创新的需要甚至可能会更大。实际上，社会创新在社会和经济变革及发展中所起的作用，已经与技术创新所起的作用相当。我们社会的各种需要——世界上2/3的贫穷地区在社会和经济方面迅速发展的需要、大城市中的各种需要、环境方面的各种需要、教育和卫生保健方面的各种需要，这些都是企业和企业管理者在社会创新方面的各种机会，是企业家未来所面临的各种机会，从而对管理知识、技能和绩效提出了新的挑战和要求。
　　多机构管理
　　管理热潮是工商企业管理的一次热潮，而且19世纪的绝大多数管理工作也都集中于对工商企业进行管理。
　　但是，现在我们知道，所有机构都需要管理。
　　在几年以前，这种观点还会被认为是一种奇谈怪论（在英国和法国，许多企业和服务机构中的管理人员现在还是这样认为的）。在以前，人们认为经营一家企业和管理一家公共服务机构（如一家医院）是完全不同的两件事情。实际上，机构的使命和目标的确存在着根本差异。如果为了纠正公共服务机构的毛病而企图对其实施类似于企业的管理，那是极为不妥当的（对此，请参见第11~14章）。但是在那段时期，成功经营一家投资金融公司（如投资银行）所要求的管理，也不同于钢铁厂或百货公司的管理。实际上，公共服务机构的管理者与企业的管理者面对着同样的任务：执行某个机构之所以存在的一些职能；使工作更富有生产率和使员工有所成就；控制本机构的社会影响并承担其社会责任。这些都是管理的任务。同时，公共服务机构也同样地面对着创新挑战，也需要对本机构的成长、多角化和复杂性进行管理。而且，如前所述，我们也已经了解到，管理的核心要求是：使非工商业机构和服务性机构便于管理，并使这种管理活动富有成效。
　　知识与知识工作者
　　在今后数十年里，发达国家的主要管理任务就是提高知识的生产率。体力劳动者已经是过去的劳动者——我们在这方面所能做出的全部努力只是一种后卫活动。在发达经济中，基本的资本资源、基本投资和成本中心，是知识工作者。这些知识工作者投入到工作中的，是他们在系统教育中所学得的东西，即概念、思想和理论，而不是他们的体力、技能或力气。
　　泰勒把知识运用到工作中去，以便使体力劳动者更富有生产力。他的工业工程师，是制造流程中所雇佣的第一批知识劳动者。但是泰勒本人从来就没有提出过这样的问题：应用“科学管理”的工业工程师的“生产率”是由哪些要素构成的？根据泰勒的研究结果，我们可以界定体力劳动者的生产率是什么，但是我们还不能回答工业工程师或其他任何知识工作者的生产率是什么。那些帮助我们测量体力劳动者的生产率的指标，如每小时或每单位工资水平所能生产的产品件数，如果用于知识工作者，显然是完全不合适的。如果工程部门以很快的速度、很大的勤奋程度和很漂亮的形式绘制出无法销售出去的产品的图纸，那么这种劳动实际上是最没用、最不具有生产率的活动了。换句话说，知识工作者的生产率主要是质量。
　　有一件事是很清楚的：提高知识的生产率，将会引起工作结构、职业发展和组织的巨大变革，就像曾经在工厂中采用科学管理对体力劳动所引发的剧烈变革一样。为了使知识工作者更富有生产率，入门职位（第一项工作）——把受过正规高等教育的青年人导入成人世界的工作和体验的职位——的重大变革不可避免。很明显，如果知识工作者不能了解他自己，不能了解他适合什么工作，不清楚自己怎样才能工作得最好，知识就不能更富有生产率。在知识工作中，设计和执行是不可能分开的。相反，知识工作者必须能够自行编制计划。但目前的入门职位，一般都不能做到这一点。它们多以下列假设为基础，即以工业工程师或工作研究专家为代表的高级专家可以客观地制定出一种完成任何工作的最好方法。从某种程度上讲，这种假设对于体力工作来说是对的，但对知识工作来讲则可能完全无法适用，甚至完全是错误的。可能是存在着一种最好的方法，但它在很大程度上取决于个人，而不是完全由工作的物理特点，或者是心理特点来决定。换句话说，它也是多变的。

第一次管理热潮（6）
多国管理与多文化管理
　　当前，存在着使工商企业管理走向多国管理的需要。从经济的角度来看，世界，特别是发达世界已经成为一个重要市场。比较而言，不发达的贫困国家与发达国家的差别，仅仅在于它们可能没有为自己愿意拥有的东西进行支付的能力。不论从政治角度可以对世界进行怎样的划分，从需求、偏好和经济价值观的角度来讲，整个世界已经发展成为一个全球性的购买中心。多国企业可以使生产资源、市场机会和有才能的人超出国界而得到最好的利用。所以，多国企业实际上是对当前经济现实的一种正常反应，而且这种反应事实上是必需的。
　　但是，所有这些发展，也给管理带来了前人从来没有遇到过的各种复杂性。这是因为：管理同时也是一种文化、价值观和信念系统。它也是某一社会使自己的价值观和信念富有建设性的一种手段。实际上，还可以把管理看成是一种桥梁，连接着正在迅速成为世界性的文明和具有不同传统、价值观、信念和遗产的文化。而且，管理必须成为能使文化差异为人类的共同目标服务的一种工具。与此同时，管理已经日益突破一个国家的文化、法律或主权的范围，而越来越呈现出多国化特征。事实上，管理正在成为真正的世界经济的一种机构——迄今为止几乎是唯一的机构。
　　现在，我们知道：管理必须使个人、社团和社会的价值观念、渴望的目标和传统更富有生产率，而且是为了一个共同的生产率目标。如果管理不能成功地使一个国家或一个民族的特殊文化遗产发挥作用，那么社会和经济发展也就不可能实现。当然，这是日本的伟大经验——在19世纪，日本就能够设法做到使其社会传统和人的价值观念为现代工业化国家的新目标服务。这一事实可以表明产生以下问题的原因：为什么日本获得了成功，而为什么所有其他的非西方国家到目前为止都失败了。因此，必须既�

《德鲁克管理经典》

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德鲁克管理经典- 第96部分