ⅩⅩⅪ不过，虽然管理是一种工作，但它却与其他工作存在差异。与内科医师、工匠或律师的工作不同，管理工作总是在组织中进行的——是在人际关系网络中进行的。因此，管理者本身总是在扮演着模范角色，他的所作所为至关重要。不过，“谁是管理者”也很重要——对工作的影响甚至比内科医师、工匠或律师还要大。为人师表的教师往往也具有同样的两面性：一方面是他的技能与绩效，另一方面是他的性格——榜样作用和正直品质。因此，本书将同时强调管理者的任务与管理者的性格。
在过去的30多年来，本书及其所涵盖的方法已经成为许多大专院校、经理人项目和研讨会的重要教材，并为许多不同类型的学员所证实。同时，本书中的许多主题材料也都是近40年来长期积累的结果。在过去40年里，以顾问的身份，我与各个层次的管理者、大型和小型企业的管理者、政府机构的管理者以及医院与大学的管理者密切合作，总结并开发出这些材料。虽然我也曾与美国以外国家的企业与非企业管理者密切合作，如英国、日本以及西欧和拉丁美洲国家，但本书所囊括的大部分经验都是以美国，特别是美国的企业与公共服务机构为基础和背景的。因此，本书努力涵盖每位管理者应该知道的管理知识，但书中的表述形式却十分简单明了，即使那些尚未担任过管理职务，甚至在管理机构中工作的普通员工都可以很好地领会和把握。所以，本书的读者可以确信以下两件事实：一是书中所囊括的全部内容都来源于管理实践，而且其有效性已经得到了实践的证明和肯定，是管理实践中最核心的东西；二是书中的所有内容都经过管理专业学员的测试，并被认为既具有深远意义又易于领会与把握。
彼得·德鲁克
加利福尼亚州克莱蒙特市
1985年新年
高层管理者 任务、组织与战略（1）
高层管理者是进行指挥、设定愿景和制定标准的机构。因此，他有着特殊的任务，要求有自己的组织。作为高层管理者，在规模和复杂性、多样性和多角经营、发展、变革和创新等方面，他都面临着组织结构和战略上的各种特殊挑战。·管理：使命、责任、实务（责任篇）第49章乔治·西门子和德意志银行·第49章 Management：Tasks；Responsibilities；Practices
乔治·西门子和德意志银行高层管理者，是头衔还是职能——乔治·西门子和“通用银行”——高层管理者的任务——高层管理者团队——“秘书处”——相关经验高层管理者是客观存在的现实，但其实质是否就是权力呢？“高层管理者”是否就是“老板”的另一种称呼呢？是否存在着一种特别的高层管理者职能？如果存在的话，这种特别的职能是什么，应该如何加以组织呢？
管理理论一般都没有提到高层管理者的职能和结构。但是，在管理的实践中，这却是最早得到系统研究和对待的一个领域——远远早于泰勒有关如何对工作进行组织的研究，而且也远远早于亨利·法约尔在其职能制结构中最早确定的系统的组织设计。作为一种职能和一种结构的高层管理者，是由乔治·西门子（Georg Siemens，1839—1901）于1870~1880年期间在德国率先提出和开发出来的。当时，他设计并建立了德意志银行，并在短短的几年里使之成为欧洲大陆最领先、最有活力的一家金融机构（关于西门子，请参见本书第1章和第29章）。
有关管理的书籍经常提到：在19世纪70年代，当美国横贯大陆的铁路出现时，第一次形成了对管理的需要，并使人们意识到这一点。但是，这些书籍并没有提到——而且作者通常也不知道——与此同时，在欧洲大陆上出现了一种“通用银行”的机构。这种通用银行虽然同铁路有着很大不同，但也提出了对地区上分散的庞大组织进行管理的问题。铁路问题是运行的组织和协调，通用银行问题则是高层管理者的组织和协调。
关于佩雷尔兄弟公司和莫比利信贷银行，请参见作者的著作《成果管理》（Managing for Results；本书中文版由机械工业出版社出版）和《不连续的时代》（The Age of Discontinuity）。通用银行是从法国的事业银行（banque d’affaires）——企业家银行发展而来的。按照从赛伊到圣西门的法国经济学家和社会学家的学说，事业银行的目的在于：通过使经济资本资源流向未来的、富有效率的成长行业，使其成为经济和社会发展的原动力。佩雷尔（Pereire）兄弟公司于1850年在巴黎创建了第一家事业银行——莫比利信贷银行。这一银行证实了上述理论，但作为银行，它却失败了。当工业投资条件成熟时，它缺乏存款基础和商业银行业务来支持自己，因而不得不投资于“成长事业”和“热门证券”，即进行投机，而不是促进工业发展。
在19世纪60年代，当莱茵河对岸的德国刚开始出现经济发展的大好形势时，它就注意到了这一教训。德国人着手建立工业发展银行（即事业银行），但如同较早的美国“商业”银行那样，这种银行同时也有着广泛的存款基础和商业银行业务，因而被称为通用银行。
当时，在德国开始创建的许多这样的银行中，德意志银行的名称最为自命不凡。事实上，在德意志银行于1870年创建的时候，德意志国家还不存在，俾斯麦统一德国的事发生在一年以后。但是，尽管德意志银行的名称最响亮，并决心成为欧洲第一家真正的“全国性”银行，它却是新建立的德国银行企业中规模最小、资金最少、基础最不牢固的一家银行。其前途是如此渺茫，以至于没有一个有经验的银行家愿意来担任高层领导职务。银行的创建者不得不委派乔治·西门子来管理这家银行。当时，西门子刚刚年满30，是政府律师，没有任何银行和工商企业的工作经验，而且也没有什么名望。
高层管理者 任务、组织与战略（2）
在十年的时间里，西门子把德意志银行建设成为德国领先的金融机构。又过了五年，到了19世纪80年代中期的时候，德意志银行已经成为欧洲大陆信贷机构中的巨人了。
组建高层管理团队
西门子所做的，是建立一个高层管理团队——在经济史和工商业史上这是第一个这种组织。在多年以后，西门子本人把他的看法概括为这样的警句：“没有有效的高层管理团队的银行，只不过是一堆应予拍卖的办公室家具而已。”
汉堡和不来梅的老式商业公司，对当时还主要处于工业化以前的德国来说，已经是“现代”的企业了。当然，这些企业一般都是家族合伙企业，并由兄弟或父子组成管理团队。西门子把这种家族共有的合伙企业改造成为一种由专业人员组成的高层管理团队。
他对银行的各种关键活动进行了分析，并保证每一项关键活动已经分配给了团队中的某个成员，使之成为他的一项职责。同时，他又对银行与主要的投资、主要的顾客或以政府为代表的主要外界因素的关键关系进行了分析，并保证每一项关键关系都由高层管理团队中的一位成员来负责。在管理团队中，当然有一个领导——西门子本人就多年担任这一职位。但是，无论是管理团队中的哪位成员，如果被指定负责某项关键活动（如保险业务）或某项关键关系（如某项主要的工业投资），那么他就是该项目的负责人，承担直接的、主要的责任，并做出决策。即使是西门子，虽然是“管理委员会”的主席，而且显然是管理团队中的第一号人物，在许多领域中也只是担当第二号人物，作为负责该项工作的代表。
“谁做什么事、谁负责什么”，是根据一个人的个性、兴趣、条件和工作负担来决定的。职务必须与人相适合，同时又要给予特别的注意，以便使每项关键活动和关键关系都有人来承担，即作为主要职责而分配给团队中的某一位成员。
到此为止，西门子只不过确定了德国公司法中管理委员会的职能。但是，西门子很快就超越了这一点，按照职能来组织高层管理团队，而不是依照法律来进行组织。
同事业银业的诞生地法国不同，德国当时并不存在而且现在也不存在政治活动和经济活动特别集中的大城市。即使到了20世纪20年代，当柏林到了最发达时期的时候，绝大多数德国大型工业公司也不把它们的总部设在柏林。只有电力工业是由以柏林为基地的公司控制的。
汉堡、法兰克福和慕尼黑这样一些工业中心，都比柏林要老得多。当柏林还是一个渔村的时候，它们已经是大城市了。它们的公民，特别是工商界领导人物，对自己的城市有很强的自豪感，不愿受柏林的控制。但是，如果德意志银行想要执行德国企业家的职能，就必须成为全国性银行，而不能停留在只是一家地区性银行或地方银行。而且，在迅速发展中的德国经济里，新兴工业也很快成为全国性的工业，其工厂、分公司和顾客遍布全国。
因此，西门子必须组建起一个全国性的高层管理团队，以便使位于柏林以外的大型工业中心的银行的主要经理人员能够加入到这一团队中来。从法律上讲，这些主要经理人员并不是高级管理阶层，即不是管理委员会的成员；但从内部讲，他们却是高层管理团队的成员，他们负责银行与当地主要企业之间的关系。由于德国的工业大都在柏林以外，所以这些人物常常要负责银行的主要工业投资和业务关系。1926年，当德国的化学工业合并组成法本化学公司并把公司总部设立在法兰克福时，德意志银行在法兰克福的高层人物就承担起同德国当时最大、最重要的工业公司联系的主要责任。
结果，各种社区中的杰出人物，虽然既不愿迁往柏林，又不愿担任次要职务，却愿意担任德意志�