ⅩⅩⅡ我们有一项定制服务，从传统房地产开发转向以客户为导向的新型服务。三年不赚钱，公司内外都反对，没有客户，团队满脑子都是传统思维。一个服务项目老做成开发项目，服务算的是资本回报，人工、组织、支持系统、品牌是我们的资源，但我们老是以货币资本核算方式算账，财务报表也做不好。公司上下反对，就我一个人固执，坚持一年赔1 000万，第四年打平，第五年增长500％，今年至少增长400％，这个业务成了公司最好的业务。举这个例子不是表示我们做得好，而是说明我们的约束条件比较宽，我们没上市没有资本市场的压力。在管理理论上专家会告诉你谁对谁错，我希望大家不要相信专家。管理决策是在既定资源条件下做出的，如果第一年亏一亿，我可能第一年就投降了。不要轻易肯定和否定某个决策，拐大弯必须缓行。要变革就要有耐心忍受阶段性的衰退，准备付出你能承受的成本，还要重新训练团队。
第二个悖论是集权和分权。集权是自上而下的管理，分权是自下而上的管理，或者是平行机构之间的互动。自古以来很多书都对这两种组织效能进行比较。军队原来是集权的，但自海湾战争以后军队采用一种现代化的混合型方式，互通互连，一个特种部队在前线相当于一个连的战斗力。特种兵可以调动飞机，他身后是强大的服务系统，相当于一个完整的供应链。万科今年开始分权，因为它平均论证5个项目才做1个，全国一年80个项目意味着要讨论400个方案，总部不堪其苦，所以必须分权，由各区自主决定项目。我们公司在京津两地还是集权，因为这两地项目少，追求单价价值高，经营模式不一样。公司内部组织上讲集权，文化和人的行为讲轻松，最后对不对还是要看绩效。如果绩效都不错，那就说明两种理论都对，也都不对。书 包 网 txt小说上传分享
序言（13）
第三个悖论是个人价值和集体价值。有的人强调个人创新价值，鼓励给予每个人发展空间，活跃其思维；也有人说整体目标和个人目标不一致，个人要涨工资，集体要讲发展。个人价值和集体利益如何平衡？过分强调个人，一个布袋里放十把锥子，布袋不是变布片儿了吗？过分强调整体，布袋里空无一物，要布袋有什么用？所以关键在于布袋里的东西不能戳破布袋独立存在。即使这样依然不知道哪种方法更好。知识分子创业的公司，比较偏重个人价值；制造业偏向集权，大目标小个人。这些都有道理，但不绝对，二律背反。
ⅩⅩⅢ第四个悖论是利润最大化和社会责任。企业是商业组织，以盈利为目标，追求利润最大化是无可厚非的。如果企业侵犯到公众利益，不承担社会责任（诸如环保、劳工、社区、公众的道德理想以及关注弱势群体等），不关心公共事务，会影响企业的发展。有社会责任感的企业就像一个人，血肉丰满而富有正义感，对自身的完善很有好处。但企业应该承担多少社会责任呢？天天承担，社会信誉好了，公司不赚钱了。承担得过多会伤害到企业的财务制度、收益，伤害到股东的权益。承担社会责任的限度是什么？做出抉择最终依靠的是领导人的价值观，看他做事的动机，出于牟利，出于道德心，还是出于外部压力。一般情况下道德心最弱，外部压力最大，牟利排第二。*公司做善事主要围绕健康，最终落脚点是产品，长远看对企业有好处。
第五个悖论是破和立。与第一个悖论程度不同，转型与发展基本上还是在“改”，破和立则是兼并和重组。破和立都有道理，但领导者的目标是不变的，就是要生存得更好。
五大难题，考验管理者的水准。验证看绩效，过程是煎熬，在五大极端之间找平衡。
管理的几个常见问题
一个管理者容易犯错误的地方在于弄不清楚是管理自己还是管理别人。一个人印了名片当上总经理之后，你会发现他开始抱怨别人，似乎管理就是管别人，让别人按照自己的想法做事，而且只要管理不好就是别人的错。实际上，一个人群行为的发动者是其组织者，也就是董事长、总经理，目标是他们定的，组织架构是他们定的，他们牢牢把握主动权，所以所有的责任都应该归在他们身上。伟大的人管理自己而不是领导别人。
有一个例子，可以教我们分清什么是重要的事和紧急的事。客户投诉是紧急的事，员工没有权力，老板可以做主，一下解决了，虽然老板有成就感，但他做了别人的事。真正重要的事是建立制度，设定服务章程。只是做紧急的事，都是在管理别人或代替别人管理。学会管理自己，就会变得很从容，因为把重要的事（公司战略、员工培训、制度建设）都做好了，剩下的事员工自己就能处理了。我们公司6年前客户投诉比较多，局面很乱，后来下决心建立了三层次的客户系统，顺利分流，现在80％的问题在部门以下就解决了，到经理层面的也就20％，需要我直接处理的紧急事件每年也就一两件。
ⅩⅩⅣ还有一个在组织里比较难管理的事情，就是“中国特色”、“地方习惯”。这是我们剪裁西方理论最难的地方。为什么很多学说到了中国就要改，实际上是在行为习惯上做了妥协。私人空间和公共空间混在一起，人我界限不清。所以在中国，大多数企业管理制度的约束力弱，感情因素的制衡作用很大。
序言（14）
这就涉及另一个问题，组织结构中员工的积极性和创造力靠什么激发。在中国，有时道德激励比金钱激励更重要一点。同时群体不同，特点不同，管理的时候必须要有针对性。年轻人讲绩效、利益，年长者讲感情、论辈分。文化、习俗在很大程度上制约着管理。如果有不同种族、不同文化背景、不同年龄段的人存在于一体，这个组织会非常混乱。这是跨省、跨国大企业生存困难的原因。所以企业文化不要多元化，习俗尽量不要多样。企业领导要关注企业文化相对的单一性，有利于员工行为的引导和训练。高层董事会、经理人文化需要开放，因为他们需要决策，开放和互补有利于减少片面性，提高正确性。但执行层面多样化带来的是协调性差，所以应当避免。
企业的领导研究管理，目标自己都很清楚，应该把精力放在组织和人事上，也就是组织的变革和人的解放。未来组织变革的走向是什么，观察历史看出，组织变革效率最高的是军队，它是在变动环境下的对抗性博弈，而管理学说大部分是环境假定下的对抗性博弈。所以将军是最好的管理者，这也是西点军校出来的CEO多过哈佛商学院的原因。
民营企业怎样进步
很多人都说民营企业管理水平差，治理结构不合理，血汗工资、*等。其实从管理学角度看很简单，就是组织和人的问题。民营企业创业者一般都有个转型，即由自然人转成商人，由商人变成领导者的艰难过程，这期间需要让游戏规则也朝这个方向转变，所有的思想、情感、行为方式都朝这个方向做一个变化。
民营企业最大的问题是组织架构，要在不同的阶段采用不同的组织形式。一开始是合伙制，继而变成股份制，还有可能上市，有国际资本介入。组织有时像一件衣服，应当先做衣服后长肉，业务量和组织的大小要相应变化。创业阶段私人家族绝对有利，成本低协调性好。挖完第一桶金，私人家族就不行了。李嘉诚强调长江实业不是家族公司，李泽楷回港创业是在别的公司打工，几年之后才到和记黄埔，从很低的薪水一点点干起来。我理解他的意思，他的公司是一个正规的组织。15年以前，新世界和李嘉诚公司的规模差不多，但新世界完全是家族化，不用职业经理人，现在业务萎缩得很小了。这就是组织的张力造成的两种结果。
ⅩⅩⅤ民营企业一定要提前布局，让组织提前发展，甚至超越业务发展。民营企业初期有活力，当全社会都有活力的时候，自我约束就很重要了，有动力无约束反而成为劣势。国企是有约束无动力，我们公司把资源和体制做了一个调整，保持动力，把国企的约束力给自己加上。
民营企业能复制的组织形式，一类是机关，一类是家族和江湖。有的民营企业发的文件像红头文件一样，老板写的文章像杂志社论一样。另一类不知不觉中把公司办得像家族、江湖，这是不自觉地把组织复制得过分中国化。我经常看到一些公司的标语紧跟政治气候，落款为“某某公司宣”，完全是机关作风。现在民营企业可以复制外国的商业组织和非营利组织，复制的同时也可以去创新。以往的民营企业领导人特别忽视这一点，对卖东西感兴趣，对组织架构却不重视，很晚了才想起来引进战略投资人、股东。
序言（15）
引进资本的意义在于改造组织，改造人的行为模式，修正目标，加快发展。前几年，几家影视公司遇到一个好的机会，有外国资本进入，一家是华谊兄弟，一家是中博影视。民营企业是否能够发展壮大，是否能进步，重点在于组织变革和公司肌体的保健。
民营企业要管理好自己的欲望，明确好自己的目标，合理架构组织，认真追求绩效。无论什么行业，只要做到这几点，这家民营企业都会发展得很好。
ⅩⅩⅥ彼得·德鲁克这本《管理：使命、责任、实务》要在中国出版简体字版，机械工业出版社邀我作序，于是结合自身经验，捋出几条土经作为参照，或许对饱受煎熬的民营企业有些帮助，将管理聚焦到目标、组织和绩效上来，纲举目张、守正出奇、步入坦途。
冯仑
万通集团译者序Management：Tasks；Responsibilities；Practices有关彼得·德鲁克先生的生平及其丰功伟绩；鉴于国内外已经有数不清的报道和评价，译�