一个企业达到什么阶段就必须由“硬甲壳”转变为“骨架”呢？其分界线，大致在企业员工人数达到300～1 000人的规模时。更重要的，也许是复杂程度的增加。当有许多工作需要互相协调和配合的时候，人们需要进行沟通，这就需要有管理人员和管理当局。否则，事情就会失去控制，计划就不能转变成行动。更糟的是，在计划的实施过程中，计划的不同部分在以不同的速度实施着，以不同的时间实施着，而且具有完全不同的目标。同时，“上司”的好恶，逐渐变得比取得杰出绩效更重要。到了这个地步，产品可能是出色的，人员也可能是能干而积极的，上司可能是——而且常常的确是——有很大能力和个*力的，但企业却开始摇摆不定、停滞不前并很快走了下坡路。除非进行转变，采用管理人员和管理结构的“骨架”，否则企业就无法长期存续下去。
序言（22）
关于这一点，请参见本书第53章和第54章。亨利·福特，与年轻的西门子、岩崎弥太郎一样，不想要管理。但其唯一结果，就是他胡乱地指挥管理人员，为他们确定一些不恰当的职位，造成猜疑和挫折的心理，对公司进行不当的组织，打击并分裂管理人员。在这些领域中，管理人员的唯一选择就是把这些工作做好或是做坏。但这些工作本身是无法逃避的，这些工作做得好坏，在很大程度上决定着企业是存在、兴盛，还是衰落以至于最后倒闭。第五部分Management：Tasks；Responsibilities；Practices
管理者的工作和职务
作为一名管理人员，要对为企业的成果做出贡献负有责任，即对他自己的工作负有责任，而不是“对其他人的工作负有责任”。而且，存在着一种独特的“管理工作”，存在着独特的管理职务，同时，也存在着对管理人员进行管理的独特方式：目标管理和自我控制。当我们从“中层管理”转向“知识型组织”时，还存在着一些新的要求。最后，还必须对管理人员进行管理，以便在他们之中形成一种取得杰出绩效的热情。第30章什么是管理者·第30章 Management：Tasks；Responsibilities；Practices
什么是管理者
传统的定义——传统定义的不当——管理人员和管理当局的成员——专业人员——按照职能，而不是按照权力来界定管理人员——专业人员的头衔、职能和报酬管理人员的特点是什么？如何给它下个定义？
至少可以这么说，“管理人员”和“管理”这两个词令人很难捉摸。它们难于翻译成其他语言。在英国英语中，它们的含义不同于在美国英语中的含义。而且，即使在美国英语中，其含义也是极不明确的。
“管理人员”这个词在德语、法语、西班牙语、意大利语或俄语中都没有确切与之相对应的词。在这些语言中，这个词的含义就像在美国一样，既不确切，也难于捉摸。当问及怎样理解“管理人员”的含义时，绝大多数人都会说是“老板”。但是，当飞机场旁边擦皮鞋的小摊子的招牌上写着“经理：约翰·史密斯”时，每一个看到这块招牌的人（至少在美国是这样）都知道：史密斯先生并不是老板，即所有者，而是一位仅比擦皮鞋的工人拥有多一点自主权和工资的供雇佣的人。
在管理的早期历史中，管理人员被定义为“对其他人的工作负有责任的人”。这个定义符合当时的需要，它使管理人员的职能同“所有者”的职能相区别。它明确地表示出管理是一项可以进行分析、研究并加以系统改进的特殊工作。这个定义所关注的，是基本上新出现的、旨在完成社会经济任务的大型永久组织。
然而，这个定义实在难以令人满意。事实上，它也从来没有令人满意过。从一开始，企业中就有些经常处于负责地位的人，他们显然是管理当局中的一员，但却并不从事管理工作，即并不对其他人的工作负责。一个公司的财务总管，负责公司中金钱的供应和使用，可能有一些下属并且是传统意义上的管理者。但财务总管本人显然从事绝大部分的财务工作，他需要同向公司提供资金的人和金融社会等打交道。他是一个“以个人方式做出贡献的人”，而不是一位管理人员。不过，他却是高层管理当局的一个成员。 。。
序言（23）
而且，这个定义把重点放在完成任务所需的工具上，而不是任务本身。一位在公司中负责市场研究的人可能领导着许多人，因而在传统意义上讲是一位管理者。但从其担任的职能和做出的贡献来讲，他所领导的人或多或少或完全没有，都不会有什么差别。一位连一个下属都没有的人，在市场研究和市场分析方面也完全可以做出同样的突出贡献。如果不是被迫把大部分时间花费在下属及下属的工作上，他甚至可以做出更大贡献。他可能会因此把企业的市场研究工作做得更加有效，使自己的工作被管理当局中的同事们了解得更清楚，使企业能够更好地做出一些基本决策和更好地界定“我们的业务是什么和应该是什么”。
按照传统的定义，即管理人员是“对其他人的工作负有责任”的人，我们应该说他是“市场研究人员的经理”，但我们却说他是“市场研究经理”。实际上，这种通常的叫法是正确的，它可以使人很直觉地理解管理职位的责任是什么以及应该是什么，应该如何对担任管理职位的人进行衡量。
这种传统的定义已经变得日益不恰当了，它已经成为有效管理、有效组织和卓越绩效的一个障碍了。
关于这一点，请参见本书第35章。在任何一个组织中，特别是在目前的工商企业中，增长得最快的是对企业的贡献和成果负有责任的那些管理者。但是，他们本身不是老板，而且也不对其他人的工作负责。从这个意义上说，他们显然又不是管理者。目前，企业中增长得最快的，是独自工作的个体贡献者（或者在助理或秘书的帮助下开展工作）——各种专业人员。他们对企业创造财富的能力、企业的发展方向及其成就，有着十分重要的影响。
虽然这类人是在技术研究工作领域中作为一个独特的群体而率先出现的，但它却不局限于这一工作领域。实验室中的高级化验师负有重大的责任，并做出了重大的决策，其中有许多影响是无可挽回的。同样的情况也适用于那些深入思考公司的组织并设计出各种管理职务的人，不论他们的头衔是组织计划师还是管理开发部主任。此外，还有高级成本会计师，他决定着成本的界定和分配。通过为管理当局制定衡量绩效的标准，他事实上在很大程度上决定着是保持还是放弃某项产品。属于这类人的还包括：负责制定和维持公司产品质量标准的人、负责分销系统的人（通过该系统，可以把公司的产品推向市场）和广告主管。其中，后者可能负责公司的基本促销政策、公司的广告信息、使用的媒体和广告效果的衡量指标等。
传统的定义之所以是“管理人员是对其他人的工作负有责任的人”，在很大程度上是由于以下事实：个体的专业贡献者给组织结构和他们自己都提出了新的问题。这些专业人员的头衔、报酬、职能和职业机会都混乱不清，成为产生不满和造成摩擦的一个原因，然而，这种专业人员的数量却在迅速增长。
因此，有必要更加灵活地把管理群体中的人员安排到各种任务小组、团队和其他组织单位中去。这里所说的组织单位，不符合传统的“直线组织”的概念，即其中一个人是上司而其他人是下属的组织。
关于这一点，请参见本书第35章。传统意义上的管理人员必须能够适应以下情境：他们在其中不再担任高级人员，在一个团队或任务小组中他们是比非管理人员还低级的人员。反过来讲，在传统意义上没有管理职能或管理头衔的专业人员，要能够担任团队或任务小组的领导人。管理人员和非管理人员的传统划分，将日益成为一种障碍并不再适用。书 包 网 txt小说上传分享
序言（24）
管理人员的新定义
我们很有必要而且迫切需要认真思考一下管理人员的定义以及谁应该被看做管理当局。
在20世纪50年代初期，首次有人试图解决这一问题。他们在管理人员的定义中补充了一个新的定义——个体专业贡献者，他们和管理人员都具有平行发展的机会。这就使得对从事“专业”工作的人付给恰当的报酬提供了可能，而不再依靠晋升到管理者的职位上才可以拿到较高的报酬。其中，在前面所说的管理者职位，需要对其他人的工作承担责任。
在这一方面，倡导者是通用电气公司，特别是该公司中负责管理服务的前任副总经理哈罗德 F斯米迪（Harold FSmiddy）。他认识到这个问题的极端重要性，并首先试图解决这个问题。但是，这种办法并没有完全解决问题。采用这种办法的公司说，与以前相比，个体的专业贡献者只是稍微减少了一些不满而已，而且仍然认为只有在行政管理结构中才有或至少是更易于获得提升的真正机会。这样，一个人为了“出人头地”，就必须成为一个“上司”。毕竟，把管理界分成两个群体——从事自己工作的下级人员和对别人的工作承担责任的上司——这样的划分，更加强调前者在与后者比较时所产生的自卑感，更加强调权力和职权，而不是责任和贡献。
在美国之外，这个问题可能更糟。在日本，个体专业贡献者完全没有提升的机会。年资条例迫使资格老的日本员工成为行政管理人员——结果，最能干的新闻记者被迫中止写作，最能干的科学研究人员停止从事研究工作而成为“研究经理”。
只要不是从传统的定义出发，而是从工作本身出发来进行分析，就会得出这样的结论：传统的定义把管理人员描�