有人可能会想，销售的产品和提供的服务总是人们需要的。但是，市场营销的目标正是要使这种销售变得不再必要。市场营销的目标是对顾客有很充分的了解，确保产品和服务完全适合顾客的需要，从而很自然地销售出去。
但只有市场营销，还不能算是一个真正完整的企业。在静态经济中，并不存在什么企业，甚至也不存在商业界人士。静态社会中的中介人，是一种以佣金方式收取报酬的经纪人或是不创造任何价值的投机者。
只有在扩张经济中，通过不断地发展，才存在企业。换句话说，至少在把变革看成既是自然的又是可以接受的经济之中，才存在企业。企业是增长、扩张和变革中的一种特殊组织。
因此，企业的第二项职能就是创新——满足顾客提出的不同经济需求。对企业来说，只提供经济商品和服务是远远不够的，它还必须提供更好、更多的经济商品和服务：企业本身未必一定要变得规模更大、实力更强，但它必须能够持续地改进，以期变得更好。
创新活动可以促使商品价格降低，这是经济学家最关心的问题。之所以如此，其原因很简单，那是因为价格降低是唯一可用定量工具进行处理的。但是，创新的结果也可能是产生一种新的、更好的产品，或是创造出一种新的便利性，抑或是一种新的需求。
我们可以这样来看待创新：最富有创造性的创新，是一种能够形成新的潜在需求，并与以前的产品或服务不同，而且也不是在原有产品或服务的基础上进行的改进。一般来说，这种新的、与以前不同的产品，往往要花费更大的成本，但其总的效果是使生产更加富有效率。例如，现在的抗生素药剂的价格要比过去医生用来治疗肺炎的冷敷的价格贵得多。
创新也可能是为原有的产品寻找到新的用途。一个成功地向爱斯基摩人销售了电冰箱以防止食物冻坏的销售员，就好比他创造了一种全新的生产过程或新产品一样，毋庸置疑他也是一位创新者。向爱斯基摩人销售电冰箱以便冷藏食物，这的确是找到了一个新的市场，而销售电冰箱以便使食物不至于冷冻过度，事实上是发明了一种新产品。当然，从技术上讲，仍然是同样的老产品，但从经济上和用途上来讲的确是一种创新。
最重要的是，创新不等同于发明。创新是一种经济上的术语，而不是技术上的术语，并非是技术创新——社会创新或经济创新——但它至少与技术创新是同等重要的。
在企业组织中，创新正像市场营销一样，也不能只看成是一项独立的职能。它不仅仅局限于工程部门或研究部门，而是涉及整个企业、所有职能和所有活动。而且，它也不局限于制造业。在整个分销系统中，创新的重要性与制造业中的创新一样大，在保险业和银行业中，创新也起着同等重要的作用。我们可以赋予创新这样的界定：所谓创新，就是一种使人力资源和物质资源拥有新的、更大的创造财富能力的工作。
管理者必须能够把种种社会需求转化成为有利于企业盈利的各种机会，实际上，这也是关于创新的一种定义。今天，当我们已深切体会到社会、学校、卫生保健系统、城市和环境的各种需要的时候，更要加强这方面的能力。
第3章 企业的宗旨和使命（4）
现在的企业（或现在的医院、政府机构）与过去的企业有太多的不同之处。实际上，在组织（包括现在的医院以及政府机构）的每一层级，都聚集着许多拥有高级知识和技能的人。而高级知识和技能，则意味着会对如何从事工作和解决哪些实际问题的决策产生影响。不论企业采取什么样的正式组织形式，这些有高级知识和技能的人肯定要做出风险很大的决策——企业决策。
在通常情况下，这会导致影响整个企业以及影响企业取得成就的能力的各种决策，都是由组织中的所有阶层，甚至包括相当低的阶层做出的。时至今日，在企业（特别是大型企业）的现实生活中，每天由一批较低阶层的人员，常常是并没有传统的领导头衔或地位的人员，如研究专家、设计工程师、产品计划员和税收会计师，做出风险很大的决策——做什么和不做什么，继续做什么和放弃什么，哪些产品、市场或技术要重点关注，哪些产品、市场或技术可以不予理睬。
在上述人员中，每一个人都以某种企业理论（即使是模糊的理论）作为其制定决策的依据。换句话说，每一个人都对“我们的业务是什么和它应该是什么”这一问题有着自己的不同答案，所以，除非企业本身——或者说企业的高级管理者——仔细思考了这一问题并且找到了一个或多个答案，否则企业中上上下下的各个决策者将会在不同的、互不相容的、互相矛盾的企业理论的基础上做出各种决策并采取行动。他们将把企业拖向各个不同的方向，而自己本身甚至没有意识到这种分歧的存在。同时，他们也会以把企业引向歧途的错误理论为基础做出决策并采取行动。整个组织的共同意愿、共同看法以及方向和行动的一致性，都要求明确界定“我们的业务是什么和它应该是什么”。
似乎没有什么比“弄清一家企业的具体业务是什么”更简单或更显而易见的了。钢铁厂制造钢铁；铁路公司用铁路运载乘客和货物，提供运输服务；保险公司承保火险；银行发放贷款，提供金融服务。可事实上，“我们的业务是什么”几乎总是一个很难回答的问题，而且正确答案绝不是那么轻易就可以找到的。
寻找“我们的业务是什么”这一问题的答案，是企业高层管理者的首要责任。这也就涉及了企业的宗旨和使命的问题。
企业遭到挫折和失败的最重要原因，也许就是缺乏对企业的宗旨和使命足够的思考。相反，在美国电话电报公司和西尔斯公司这样的杰出企业中，其成功在很大程度上就是由于明确而有意识地提出了“我们的业务是什么”这一问题，并在深思熟虑之后明确地给出了答案，对企业的使命和宗旨有了明确的界定。
从定义企业的宗旨和使命的角度来看，这里的中心论题与出发点只有一个，即顾客。是顾客定义了企业的业务，确定了业务的范围。企业所经营的业务，不是由公司的名称、规章制度或条例来界定的，而是由顾客购买商品或服务时所要满足的需求来定义的。满足顾客的需要，就是每个企业的宗旨和使命。因此，对于“我们的业务是什么”这一问题，只有从外部、顾客、市场的视角来看，才能找到答案。顾客想要知道的，只是特定的产品或服务会为满足他的哪些需求，他们只关心自己的价值观念、自己的需求和自己的实际情况。就是仅仅由于这个原因，任何想要试图表述“我们的业务是什么”这一问题的努力，都必须以顾客，以及顾客的实际情况、顾客的地位、顾客的行为、顾客的期望和顾客的价值观念为出发点。txt电子书分享平台
第3章 企业的宗旨和使命（5）
当定义企业的宗旨和使命时，“谁是顾客”是首先要回答的，并且也是一个关键的问题。但是，这并不是一个容易回答的问题，更不是一个显而易见的问题。如何正确回答这一问题，在很大程度上决定了企业将如何定义自己的业务。
消费者，即一种产品或服务的最终使用者，就是企业的顾客。但他永远不会是唯一的顾客，通常至少有两种，有时甚至有更多的顾客。每个顾客都对经营业务有不同的定义、不同的期望和价值观念，也会选择购买不同的商品和服务。
对于绝大多数企业而言，至少都有两种顾客。例如，地毯工业有建筑承包商和住房所有者这两种顾客。如果要完成一项交易，就必须要使这两种顾客都愿意购买它们生产的产品。对于某一品牌的消费品制造商而言，它们也常常面临着至少两种顾客来源：家庭主妇和杂货店。如果能够设法增强家庭主妇对某种商品的购买欲，但杂货店却没有这种品牌的存货的供给；或者相反，如果设法使杂货店有供给，在货架上把某种商品很醒目地陈列出来，而家庭主妇却不想购买，销售效果当然就可想而知了。
另外，询问“顾客在哪里”这一问题也同样重要。西尔斯公司在20世纪20年代取得成功的秘诀之一，就是该公司发现原来的顾客现在已经在转向其他领域：农民已经拥有了私人汽车并且开始进城购买物品。
接下来的一个问题就是：“顾客购买什么产品或服务？”凯迪拉克汽车公司（Cadillac）的员工说，他们自身是生产汽车的，他们的业务部门叫做通用汽车公司凯迪拉克汽车事业部。但是，那个花了7000美元买一部新的凯迪拉克汽车的人，是为了买一种交通工具，还是主要为了体现相应的声望呢？凯迪拉克汽车公司是同雪佛兰汽车公司（Chevrolet）、福特汽车公司（Ford）、德国大众汽车公司（Volkswagen）在竞争吗？在20世纪30年代的萧条时期，出生在德国的尼古拉斯·德雷斯塔特（Nicholas Dreystadt）接管了凯迪拉克汽车公司，他指出：“凯迪拉克汽车实际是在同钻石和貂皮大衣在竞争。凯迪拉克汽车的买主，购买的不是一种‘交通工具’，而是一种体现‘地位’的产品。”这一回答使正趋于没落的凯迪拉克公司重新获得新生。在此后大约两年的时间里，尽管当时经济社会仍然处于萧条时期，但凯迪拉克汽车公司已经进入了主要的经济增长期，有了蓬勃的发展。对于绝大多数的管理者而言，当需要提出“我们的业务是什么”这一问题的时候，可能是在公司正处于困境的时候提出的。当然，到那个时候也必须要提出这一问题。而且，那个时候提出这一问题，的确可能产生某种神奇的效果，甚至可能扭转那些看来似乎难以挽回的下降颓势，扭亏�