场创新大多是从破坏开始的。它破坏得挺好，不破不立，它的破坏使得原有市场游戏规则或者有了改变，或者有了丰富。结果是带动或者推动了市场进步。当然，TCL也一定尝到了搞破坏的甜头——它自己获得发展。
最初进行这种破坏式创新的是TCL现在的掌门人李东生先生。上世纪九十年代初，TCL选择进入彩电领域。这是TCL能够蓬勃发展走到今天的一个十分重要的里程碑。而在当时，在绝大多数人的眼中，TCL是没有资格进入彩电行业的。首先，它没有资金。自有资金加银行贷款，不过区区一两千万元。这样一个数目去做彩电在别人看来几乎是白日梦。其次，它没有技术。因为这之前TCL是做电话机的，彩电是怎么回事，李东生会有消费者的知识，但作为制造商，李东生难有深刻理解。并且，TCL甚至没有一台生产彩电需要的设备，更谈不上生产线和厂房。
在上世纪90年代初期的中国，以这样的条件要进入彩电领域，几乎所有人都会认为这是痴心妄想。因为当时的中国有几十家彩电厂家，每一家都有大片的厂房，数千乃至上万名员工。并且中国市场还有例如松下这样一些知名的世界品牌。
但是，李东生抓住了城市家庭对彩电需求由小屏幕转向大屏幕的契机，抓住了中国彩电市场短缺时代将要结束而现有彩电厂商尚未完全觉悟的机会，开始实施他的“先做市场，后做工厂”的竞争策略。他们像耐克那样委托有生产能力的厂商为自己加工TCL品牌的彩电，然后他们自己则把有限的资金和人力全部投入到做渠道、做品牌、做服务这样的工作上。然后逐步获得成功。
这样的策略以今天人们的觉悟并不会感到有什么创意。但在那个时候则绝对是一种创新。TCL破坏了行业里原来的一些规则，建立了自己的一套规则。十年后，他们成功登上老大位置。准确地说，TCL是破坏了这个行业里一些传统的东西，然后建立了一些新的东西，从而推动了中国彩电行业的进步。
1999年，TCL进入IT领域，他们再次使用了这种看似破坏实则创新的竞争策略。针对国内IT龙头企业联想，TCL不断采取博弈性很强的产品策略和渠道策略。譬如说，他们动员原先只卖家电产品的家电商场卖电脑。
偶然一次机场候机厅邂逅TCL负责IT业务的年轻总裁杨伟强。我跟他说“你又在搞破坏呀！”杨伟强笑呵呵说，不搞破坏没有机会嘛。TCL是IT领域的迟到者，联想杨元庆当然愿意按现在的规则游戏，因为那样就可以一直当老大。
的确，市场竞争中，领导品牌希望保持原有秩序，新进入企业则希望打破规则，否则无法后来居上。从这个意义上讲，中国企业置身于全球竞争环境的时候，就集体性处在弱者位置上。那么，怎么和那些实力远胜于自己的世界级企业抗争呢？一定要学习怎样搞破坏。利用成本低去搞破坏行不行？也行。温州的打火机能够占到全球那么大的份额，是我们搞破坏的成果。当然，那些真正有实力的大公司不愿意在这个领域奉陪我们，也是一个重要原因。
所以，仅仅价格破坏是不够的。在低端的产业搞破坏也是不够的。但是，这种破坏还要搞。先搞小破坏后搞大破坏。然后，企业就强了。这叫做农村包围城市。无所谓赤裸裸，无所谓血淋淋，因为本来就是商战。
所以，破坏也是一种创新。
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第23节：精确制导
战略篇
精确制导
精确制导
有一次与万通集团主席冯仑先生一同进餐，席间谈到许多企业观点。睿智的冯仑谈到，精确制导是现代战争与传统战争的巨大区别。他借此说明企业决策的要求。
按照冯仑先生的说法，譬如要炸一座桥梁，传统战争手段是派去一架或数架轰炸机，在桥梁上空不断盘旋，俯冲，投弹，直到把桥梁炸毁为止。或者直到地面防空炮火把自己击落为止。这是肉搏战的另一种表现形式。很危险。
现代战争的模式不是这样的。一如美国攻打伊拉克，用导弹解决问题，用精确制导解决问题。一枚导弹解决一座桥梁。当然这枚导弹的成本也许是100万美元。在我们用飞机解决问题的时候，炸弹是很便宜的。但存在两大风险：第一是桥梁炸不掉，那会影响到整个战局；第二是飞机被击落，那代价则是上千万美元。
我理解冯先生此番言论的目的在于说明现在的市场竞争要求企业决策水平提高。由此，我想到两个企业的实践。
首先是麦当劳进入中国的营销决策。从麦当劳在美国的实践来看，它被定义为成人快餐食品。主要目标消费群是两种人：跑长途的汽车司机和驾车外出的旅行者。这是它最初的状态。所以，包括麦当劳的食品及饮料包装，特别适合这两类人一边工作一边享用。麦当劳是上世纪80年代进入中国的。当时中国的经济水平决定了这种目标消费群是不存在的。
例如中国的长途汽车司机，他们的收入水平决定了他们肚子饿的时候不可能花费十几块钱去吃麦当劳。他们的工资决定了只能吃一碗几毛钱或者一元多钱的面条。而驾车外出旅行则更是天方夜谭。中国人有私家车是近些年的事情。上世纪80年代没有人敢梦想。
当中国的市场情况完全不同于美国市场情况的时候，麦当劳重新定义它在中国的策略：儿童快餐食品。我们不妨留意一下麦当劳的广告、促销活动以及店堂布置，一言以蔽之为：竭尽所能拉拢中国的儿童。再由中国儿童胁迫他们的父母以及父母的父母。
这是什么呢？这是麦当劳针对目标消费群的精确制导。一如美国的精确制导导弹。
冯仑先生本人也有精确制导目标消费群的成功案例。万通集团在位于中关村地区开发的高尚住宅——万泉新新家园，开盘之初一方面是以其良好品质和一定优惠条件动员联想集团绝大部分董事局成员购买，另一方面则通过广告推出“CEO官邸”这一定位。于是便使得购房者纷至沓来。
现代市场竞争对企业决策能力的要求无疑是很高的。用合适的代价规避大的风险并最终获得成功。这就是精确制导的核心内涵。
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第24节：定位对了能力还得跟上
战略篇
定位对了能力还得跟上
定位对了，能力还得跟上
我的一位朋友经营着一家高档商务俱乐部。这家俱乐部属于国有投资性质，总投资约一亿元人民币，总建筑面积五千平方米。从投资金额和建筑面积，我们可以想象俱乐部的豪华程度。
在我朋友就任之前，俱乐部原来有一位总经理，干了几年始终亏损。于是投资方决定由我的朋友接任总经理。新总经理上任之后，当然要进行必要的改革。其中一个很重要的举措是要对俱乐部进行重新的战略定位。我的朋友把这个俱乐部定位于它所在省份的顶级富人俱乐部。
我们想一下，这个战略定位从俱乐部的投资与豪华程度来判断肯定是正确的。企业经营大致就是这么一回事情；假如你要办一家大众餐厅，那就注定一定不要有太多的投资，家常菜品要成为主流，价格不能太贵。但如果你准备投资一千万元以上做餐饮，那就可能要办一个高档酒楼，要能够提供鲍鱼和鱼翅。定位决定投资。
我的朋友是中途接任总经理的，他已经不能改变投资，于是，就改变定位。
我一年间会在这个城市有一些商务活动，也会安排在这个俱乐部进行。去的次数多了以后，就觉得与他们的定位要求相比，俱乐部的经营方面或者说是能力方面，还存在着相当距离。于是有一次我向这位朋友说他们的能力决定了他们很难实现顶级富人俱乐部这个目标。原因之一是因为从现象而言，客人在用餐的时候常常能够看见苍蝇飞来飞去。这当然很荒唐。怎么可能有哪个富人俱乐部里苍蝇飞来飞去呢？原因之二是从本质而言，我询问过俱乐部的一些服务生，他们每月的工资只有四百多元。怎么能想象每个月只挣四百多元的服务生能够为那些要求苛刻的富人们提供优质服务呢？
我向这位朋友介绍北京保姆市场的情况。我跟他说一对靠工薪过日子的家庭请一个保姆每个月可能只要花四百元钱。我家里的保姆工资要更多一些。而柳传志家的保姆则需要更高一些，工资可能要上千元。同样是保姆，为什么会存在这种工资差别呢？原因不是说柳传志比我有钱。有钱只是支付能力，不是支付理由。支付理由是什么？是你需要的服务。譬如，我回家的时候，告诉我太太第二天我要出差。那么，我的旅行箱里应该放哪些衣物，放哪些药品，放哪几本书，这样的事情会是太太帮我做的。而柳传志则不然，他的旅行箱里的出差用品可能要由保姆放进去。这个要求是很高的，保姆必须对柳传志有所了解，否则放进去的物品就可能出差错。
于是，这决定了柳传志家里的保姆要比我家里的保姆具有更高的素质，然后要支付更高的薪水。
我的朋友同意我的观点。愿意给俱乐部的服务生加薪水。我又跟他说，事情没有这样简单。如果俱乐部服务生的素质没有改变，加薪也是作用不大的。
其实企业真的是一种结构问题。客户是什么人，需要什么，我们怎么提供。三点一线都一致了，结果就好了。
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第25节：关注战略能力
战略篇
关注战略能力
关注战略能力
今天，那些年销售收入超过10亿元的中国公司，一定有90％以上的企业会告诉别人，他们的战略是明确的。他们会告诉你，有某家知名的咨询公