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没有选择。要么选择不做领导，要么选择学习妥协。
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第13节：在继承的基础上变革
领导篇
在继承的基础上变革
在继承的基础上变革
无疑，企业的活力亦即竞争能力是通过持续不断的变革而得以保持的。这已成为所有企业领导人的共识。其实，这也并非是什么新的发现。变革导致社会进步，变革导致组织进步（当然包括企业），早已是一条历史规律。否则，伟人毛泽东就不会说“生命在于运动”。否则，江泽民同志就不会说“与时俱进”。
问题是怎样去变革、去运动或者去“与时俱进”？也就是变革方法论的问题。纯粹从变革的目的而言，企业领导人变革的动机是很简单的。要么是因为市场环境变化了，企业必须跟着变。要么是企业发展了，有了更高的目标，所以必须相应改变。当然 ，还有一种情况是企业出问题了，不变革就面临倒闭。变革的原因或者动机无非这么几种。所有企业领导人对变革的困惑归结到底只会是变革的方向和方法。
大多数企业领导人在思考变革的时候会从创新策略着眼。标新立异通常会是富于进取精神人士的一种习惯。但是，有许多领导人这种标新立异的变革举措却未能获得良好的结果。为什么呢？这里面涉及到变革的方法问题。
在我看来，大多数进行管理变革并且获得成功的领导人都比较好的把握了两个原则，亦可以称为方法。其一是对“继往开来”这句成语有着比较深刻的理解与执行。其实，当我们试图进行一场管理变革的时候，首先要搞清楚的并不是具体的变革策略，首先要搞清楚的反倒是我们应该继承什么。因为，只有当我们搞清楚该继承什么之后，再去寻找变革的方向和制定策略才是有基础的。也只有在继承的基础上不断变革不断创新，企业才会活力愈强积累愈厚，并保持一以贯之的持续发展。没有继承基础的管理变革有些时候对企业是一种杀伤与破坏。
其次，在发动管理变革的时候，我们也需要牢牢“温故知新”。温故的目的在于发现规律，历史永远是最好的镜子。知新的目的在于找到正确的方向。温故知新与继往开来并不完全是相同含义。温故知新是方法论，继往开来则更多强调创新与继承的关系。二者结合，对企业管理变革的成功无疑是一种保障。
总之，企业的管理变革需要支点，也需要方法。没有支点和方法的任何努力多半是一种徒劳。
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第14节：管理是一种权变
领导篇
管理是一种权变
管理是一种权变
一位很有思想的企业家告诉我说，管理其实是一种权变。
我觉得这句话很有启发。把权变放在战略决策层面去理解，可能就是一个与时俱进、以变应变的问题。这可能不需要进行过多讨论。而有意思的讨论可能会集中在组织的变革、制度的变革和用人之道方面。放在这样的角度之后，我们可能会有很大的思考空间。
譬如用人。诸如人尽其才，把合适的人用到合适的位置上，这样的话说起来是很容易的。但是，做起来可能就很难。首先识别一个人合适不合适就不容易，可能站在这个角度看，某个人不合适。换一个角度，这个人就合适了。判断一个人合适不合适不容易，为这个人找到合适位置也不容易。
更不容易的是人是动态的。每一个人天天在变化，企业也天天在变化。这个人今天在这个位置上合适明天就不合适了。为什么呢？要么是企业变化快，这个位置的要求提高了。要么是这个人变化快，这个位置不适合他了。所以，动态用人也是一种权变。我第一次在联想集团工作是1989年至1991年底，任职公共关系部总经理。当时的联想集团比较小，不太容易招收到很多优秀的人才。公关部虽然有十几个人，但我还是习惯很多工作自己冲到一线去操作。按常理，在一个小规模的公司里，经理人冲锋在前是没有错误的。问题是我忽略了去培养公关部那十几个人做事的能力。自己成为一个单打独斗的侠客。并且老实说柳传志当时也并没有意识到这个问题的严重性，或者说他没有发现。后来1991年底我突然辞职自己去办公司，之后，在相当长的时间里，因为没有合适的人选，公关部的工作受到很大影响。这件事使得柳传志对我相当不满。
我第二次任职联想集团是在1995年7月。那一年的五一国际劳动节，柳传志和我商谈回联想的一些要求。其中一条是必须培养部下，按他的话说必须带好队伍。他说他并不希望看到我一个人很能干，而希望看到我领导的团队出色。当然，按照他的要求，我想我要有一些改变。
问题是，两次都是公关部总经理。第一次联想规模还小，对公关部总经理的要求首先是你自己要能干。而第二次联想规模大一些了，对公关总经理的要求首先是领导。标准变了。这是人才管理的一种权变，环境不同要求不同。
把合适的人用到合适位置上存在着权变问题。而在用人结构和人员搭配上也存在着权变问题。一种是制衡。譬如说，1990年的联想集团有十个大的部门，大多数部门正职总经理是第一代联想人。这样的部门中，副职往往会是一个或者多个年轻的第二代联想人。我们当时把这戏称为“师傅带徒弟”。只有两个部门正职总经理是第二代联想人，大权在握。但他们的副手中一定有一位德高望众的老一代联想人。我们当时把这种做法称作“原始监督机制”。
这也是一种权变。也恰恰是这样一种权变，使得一个企业或者一个部门能够平稳发展，不产生大的起伏。
因地制宜，因人而异，因事而异。企业是什么？企业一方面是不变，一方面是权变。不变与权变处理好一些，大致企业就可以更强大一些。
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第15节：过去了是快乐过不去是折磨
领导篇
过去了是快乐过不去是折磨
过去了是快乐，过不去是折磨
经典的老话、古训、哲言都一定有它的道理。否则，就不会是经典，就不会传承下来和传诵开来。例如，“天降大任于斯人也，必先苦其心志，劳其筋骨”；又例如“大器须经小折磨”和“梅花香自苦寒来”之类。这些话提示了由诸多事实提供的规律。所以就有道理。办企业如此，做人亦如此。
我在公司的一些诸如大学生座谈会之类的活动中，讲得最多的是想做大事的人要有耐心，想做大事就要有积累，厚积薄发。我说这些话的时候四十多岁了，尽管自己年轻时在这方面并不一定做得好，但完全是过来人的感受。说这些话的时候有很微弱的一点心虚。因为现时的中国是很讲实惠的，多少担心年轻人听这样的话会觉得老套。必须看到，当新的时代到来之后，当因特网上每时每刻都有以千万计的年轻人在活动的时候，人与人的价值观差异是很大的。
1991年的时候，柳传志在许多场合经常会谈“信不信”的问题。那个时候联想集团的收并入不高，有一些年轻人只要愿意去外企工作，他们的薪水会有成倍增长。但是，联想希望他们留下来。柳传志为大家勾勒了联想未来的发展蓝图，包括告诉大家随着公司的发展，大家的收入也一定会有很大提高。
但是，还是有很少的人会持怀疑。因此，柳传志这时必须谈“信不信”的问题，信者继续前行，不信者可以离开。那一年，联想走了一些人。几年之后，这些人有一些后悔。更多的人，像杨元庆、郭为，都选择了留下。留下来的这批人后来赢得了大家的敬佩，毕竟大事不糊涂。但是，相信即便他们留下了，也经历了一番艰苦的心路历程。这是一种磨炼。
还有一种磨炼。1999年元月，整整一个月，我经历过这种磨炼。1997年我创办了一家公司，一年后这家公司错误地进入了出版传媒领域。我们在这个行业整整进行了一年的工作。发现了许多问题，这个领域至少当时不是我们那样的小公司应该进入的。我们也直接损失了200万投资。这对我创办的那个公司是一个灾难性的打击。因为我们一共只有300万创业投资，赔掉了200万，还有七八十万固定资产。账上只有十多万块钱了。而当时公司一个月的成本也是十多万块钱。
那个月我很痛苦。我想过以股权去融一部分资金，也想过去借一笔资金。这两条路在当时对我来说没有什么困难。我需要的不是大数目，我相信有很多人愿意帮我。
但是，我做了另外一个决定：不借一分钱，从头再来。为什么呢？柳传志在1997年接受媒体采访时的一句话对我是有触动的。柳传志说他曾经思考过一个问题，假如联想创业之初，政府不是给他20万投资，而是给他500万、1000万投资的话，会不会有后来的联想？柳传志说自己认真想过这个问题并且结论是不乐观的。这番话对我有触动。
加上1997年这次办公司，我个人有过两次创业经历。第一次时间不长，后来又回联想了。两次创业经历都很相似，一开始都赔钱。这使我想到一个问题：一个文人，尤其是一个自视很高的文人，可能这就是他在务实精神要求很高的企业里所必然经历的磨难。度过了，回想起来很快乐。过不去那真的是一种折磨。搞不好还是一种灾难。
那一年的春节，我和好朋友郭为一