说到底，企业进步快不快，发展好不好，从消费者立场看，关键是你服务能力行不行。我特别没采用服务态度这个概念。因为首先我觉得服务态度是一个过于基本的要求。在市场竞争方面，“态度决定一切”是不可能的。消费者要什么呢？要价值。而单纯态度好是价值不够的。其次，我们大多企业对服务的理解还是一种态度层面的理解，甚至会有一些企业服务对它们来说就是一面可以“挂羊头卖狗肉”的幌子。
我在讲课的时候总会讲到一件事：大约是2000年七八月份的时候，国际市场燃油价格上涨。中国各大航空公司于是就纷纷把飞机票价格也临时涨上来。于是，原先经常坐飞机出差的一些人就开始改乘火车。企业要降低成本，火车大量夕发朝至，即使是软卧车厢，价格也不贵。这样一来，航空公司就严重客源不足。打比方说，从北京到上海，首先是每天航班班次很多。其次是可能每一班次航班只售出30或者40张票。这样航空公司就面对一道难题了。假如每一班航班都按时起飞，那就意味着亏本。这对于大多数都属于亏损状态的中国航空来讲无疑是雪上加霜。于是，航空公司采取了另外一个避免亏损的办法：合并航班。就是把分别都售出了三四十张飞机票的几个航班取消掉几个，都合成一个航班走。那一段时间我真的很愤怒。因为出差频率高，一个月里我会被这些航空公司折磨好几次。比方说，我原本是下午2点起飞的航班，照惯例通常1点钟就到首都机场了。直到换登机牌的时候我被告知两点的航班取消了，我被合并到可能是3点起飞也可能是4点钟起飞的某个航班去了。首都机场离市区的距离不远不近，回城里然后再回来也是不太可能的，至少是不太经济的。没有办法，换个登机牌进到卫星厅消磨时间。至今，我还保持着能够在卫星厅旁若无人读书、思考甚至写东西的习惯，那一段时间的磨炼功不可没。
后来我想，航空公司合并航班可能就不再亏损了。那么，谁亏损了呢？旅客。旅客为什么要坐飞机呢？主要原因是花钱买时间。坐飞机的人大都是时间值钱的人。但是，由于航空公司要避免亏损，它把旅客的航班取消了，让旅客多等一个小时或者两个小时。这等于明火执仗地抢劫。航空公司抢劫了可能100多名旅客的各自两小时，然后航空公司就不亏损了。那么这100多名旅客亏损了多少？他们中可能有人一小时等于1000元或者1万元人民币。一个年利润上亿元企业的CEO，他的一小时值多少钱呢？
这是一个持续了几个月的真实事件。我们设想一下，航空公司至少有两个办法避免这类事情发生。一是从售票环节就开始，提前减少航班不要卖票；二是票售出后航班取消了，想尽办法通知旅客按新航班时间到机场。当然，最后的办法就是航空公司承担亏损，所有航班照常起飞。这样的案例国际上有过。遗憾的是我们的航空公司选择了类同抢劫的转嫁办法。
无疑，中国各航空公司的空中小姐服务是很棒的，微笑是灿烂的。但又有什么用呢？当我们本质上侵犯了消费者的利益之后，这种形式上的服务还是服务吗？要么是一种欺骗，要么是一种悔罪。别无解释。
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第44节：文化是一种基本功（1）
组织篇
文化是一种基本功
文化是一种基本功
一批中国顶级企业的经营实践或者叫发财经历，使得更大一批中国二级、三级或无等级的企业都认识到一个道理，叫作“没有文化的企业是愚蠢的企业”。因为这些顶级企业诸如联想、海尔、平安保险、华为、万科，他们获得成功的一个共同原因就是都有强势的企业文化。于是呢，更大一批的中国企业便都达成了一种共识：要赚钱，要持续地赚钱，得有文化。
一本《基业长青》把中国企业已经产生的这种共识牢牢固化，固化成一个真理。因为，书中涉及的世界级公司，不仅持续赚钱长寿发展，而这些“高瞻远瞩的公司”又都笃信“保存核心（价值观）”是他们的健康长寿之道。这就使得我们必须把“有文化才能持续发展”这样一个共识当作真理去对待。 在社会科学领域，中国还从来没有在哪一件事情上和西方世界达到如此高度一致。究其原因，是因为中国企业的实践和世界级企业的实践都是在商品经济条件下企业如何发展这一前提下进行的，所以能够达成一致。尽管在中国企业发展的环境和美国的环境存在不同，但前提是一致的。
于是，风起云涌的中国企业以风起云涌的劲头儿在各自企业内部建立或建设自己的文化，试图将员工团队血液里的东西再“透析”一次，从而也达到价值观的一致。
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第45节：文化是一种基本功（2）
无对无错无是无非，实践是检验真理的唯一标准，效果是硬道理。问题在于：企业文化到底有什么作用？从哪儿入手？是鹦鹉学舌照着摩托罗拉、IBM们搞出一个中国版本呢？还是洋为中用搞出一个纯粹中国的呢？
朋友说，办企业和学武术一样。马步是基本功，招数是技术。多少有些道理。光有基本功没有招数无法御敌，光有招数没有基本功遇到强敌武功全废。文化是什么呢？基本功。中国有招数的企业很多，那是因为中国人聪明。中国有基本功的企业太少，那是因为“初级阶段社会主义”的中国人傻钱多的事情很多，没有基本功也能赚钱。所以，当一部分中国企业要进入国际市场的时候，我们大多从更加“人傻钱多”的亚非拉市场开始，叫作“农村包围城市”。
文化是“马步”，是基本功。那么，从什么时候从哪儿开始练呢？强敌当前，刀架脖子再练就晚了。从加入WTO认识，中国已是强敌当前了。高科技、汽车、金融、流通业等等，某些领域已经快刀架脖子了。 从中国的市场环境而言，“人傻钱多”的投机时代已经过去了，至少是将要过去。基本功不过硬的企业维系客户忠诚的工作将日益艰难。企业源于人、止于人。没有客户忠诚，还奢谈什么“从优秀到卓越”和“基业长青”呢？
柯林斯（《基业长青》作者）没有研究中国企业是他的遗憾。因为成长的中国有许多值得研究的企业。尽管按《福布斯》的标准衡量，今天的联想也还是中小企业。中国企业无需等待柯林斯来研究我们，因为即便研究了也未必令我们满意，就像哈佛对联想的研究不能令柳传志满意一样。
那么，我们怎么办呢？学先进，一如冯仑先生《学习万科好榜样》。我们也可以研究联想的文化，研究华为的文化。
因为，他们更加中国，所以他们今天也更加国际。
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第46节：好公司是磨出来的
组织篇
好公司是磨出来的
好公司是磨出来的
一次，与朋友务虚，触及关键处，忽然就有了感悟：好公司是磨出来的，不是冒出来的。正如古语说“十年磨一剑”，那定然是一把好剑，而一天打出来的则多半是把钝刀。这样想过之后就觉得做企业其实是需要耐心的，是急不得的。修成正果关键是个“修”字，也有人再加个“苦”字，就成为苦修。
但是，这样想以后，与时尚对照，与风气比较，似又觉得迂腐了很多。因为时尚与风气是什么呢？是大家都说速度很重要，“快鱼吃慢鱼”；是大家都说规模很重要，“大鱼吃小鱼”。于是，时尚与风气总有一种中国企业应该快速催肥催大的感觉，环境如此，企业家亦然。总觉得企业进步慢了些，比别人个头儿小了些。
落后于人当然要急，不急则永无出头之日。中国企业现在的问题不是不急，而是太急。急着立地成佛，急着长大个，急着闯入世界500强，急着上福布斯富豪榜。其实真上了榜的还真未见有那么富，搞不好净资产还是负数，还不如街上扎扎实实卖羊肉串的有钱。
好企业是磨出来的。张维迎说“桃树活三年不算活，枣树死三年不算死。”为什么呢？桃树长得快，但不结实；枣树长得慢，但结实如铁。
拔苗助长苗会死的道理世人都知道，水到渠成、瓜熟蒂落的道理世人也都知道。
知道并不等于做得到。尤其是有人比我富、有人比我规模大的时候，让我耐心、让我不急红眼，这挺难。但是急了又怎样了？拼命催大催肥，催成个细竹竿或者是个虚胖子，会是好企业么？所以先是解决态度层面的问题。耐得住，一步一个脚印，最后总会磨出个好结果来。
其次是方法问题。怎么磨？磨什么？
首先是磨人。都知道办企业先办人。怎么办人？其实是磨人。磨关键人物，磨团队，磨出一套好的价值观。好团队不是办出来的，是磨出来的。一如古人说“劳其筋骨，苦其心志”。
然后是磨过程。中国太多的企业还缺乏过硬的基础管理；太多的企业，员工队伍的职业素养和职业能力还很幼稚。所以不要把目标管理无限扩大，过程控制还是很重要的。过程控制怎么控？人控人？成本大效果差，还得有过硬的基础管理。过硬的基础管理绝对不是ERP一下就P出来的，也不是BPR一下就R出来的。过硬的基础管理是日积月累磨出来的。
最后是磨方法。柳传志说“管理三要素”，说“拐大弯拐急弯”。这是什么？外人会说那是一种经验。但对于一个企业而言，对于联想而言，它是一种方法。因为假如是经验，那就只有柳传志一个人会用。而当杨元庆会用、郭为也会用的时候，那就一定是方法了。这方法怎么来的呢？十几年时间磨出来的。
如此想过之后，总觉着那些急于发�