有益于股价提升的活动就是公司运作的核心业务，其他的一切都是辅助性工作。
实际上，这是有些偏激的观点，例如，消费者就不这么看。他们将能够提升消费满意度的行为看做公司的核心，而辅助性工作则是能够使公司盈利的经营活动。公司的管理层对核心的认识也有所不同，对于他们来说核心经常是以核心竞争力的形式出现的，即公司在什么方面特别擅长。员工则认为核心是他们的工作，或者说是他们的表现。
在不同群体各自的框架下，这些认识都是合理的，但是，如果我们将目标设定为股东权益管理，我们只能接受投资者的观点。
核心与辅助性工作：投资者的观点
我们在第1章中叙述过，会对股票价格产生本质影响的是公司的管理控制，其背后的因素则是竞争优势。那么从投资者的观点，在目标市场上，如果一次商业行为会对竞争优势产生直接的影响，那么它就是核心的，在这个背景下，公司必须通过差异化策略来赢得市场竞争力，那么公司的核心工作就是建立并保持这种差异性。这个认识会直接引出结论：任何能够提升公司股价的行为都是核心的，而其他的都是辅助的。
对于核心行为，目标就是尽可能地做到差异化，以影响消费者的购买意愿，并分配公司最优质的资源来应对这项挑战。相比之下，其他的工作—在某些公司中，这些恐怕是最主要的—则无关于核心，它们是辅助性的。对于辅助工作，最好的方法不是进行差异化，而是尽可能地进行有效的标准化。
在《财富》500强企业中，如果对辅助性工作进行差异化处理，将是对资源的巨大浪费。在他们采用差异化策略的行业中，我们只能望洋兴叹。而在其他方面，我们的差异化策略却无益于股东权益的提升。人们都想做出贡献并获得认同，但困难在于，某些差异化行为只会浪费时间、人力，并分散管理层的注意力，而这一切都不会对股价产生积极的影响。如果以股东权益管理为目标，这种对稀缺资源的浪费显然是错误的，管理层不能再这样做下去。
当然，中止错误的行为，我们也要小心别把孩子和水一起倒掉。在任何一个行业中，一家公司的核心工作可能正是其他公司的辅助工作。对服装店而言，展示、零售服装是核心的，但对批发商而言，这只是辅助的，而价格对批发商是核心的，对服装店则是辅助的。
在汽车行业中，新Volkswagen Beetle公司只负责设计，汽车的其他相关事务对它都是辅助的。个人电脑行业中苹果的Macintosh也是类似的情况。对于这两家公司，它们的差异化价值在于设计而非生产，生产是辅助性的，而非核心。它们的不同是，苹果公司有自己的整机产品，而Volkswagen却没有。这对苹果公司的股东是利好的，对Volkswagen则相反。
现在我们在这里明确一下。如果苹果公司的合同生产商在较大范围内做出不利于它的举动，这无疑会降低公司的股价，即如果不能正确地对辅助性工作进行管理，也会损害公司的竞争优势。但是，这些工作并不是核心的，并不会影响公司的股价。你可以把它想象成保健。txt电子书分享平台
第 2 章核心业务与辅助性工作（2）
保健这个词指的是，市场会预期你能够做好，但不指望你做得特别好。你每天洗澡吗？好的。如果你没有这个好习惯，有人会敦促你的。但是，尽管你每天洗澡，你会因此获得职位上的提升吗？公司也是一样。它生产消费者需要的产品、收发账单、进行电话支持等。如果公司不这么做，它一定会有麻烦，但是，如果在这方面达到了一定的水平，它就不能再获得额外的收益了。简言之，辅助性工作可以创造价值，但不会增强竞争优势。
区分核心与辅助性工作，并协同它们创造有质量的企业，这是至关重要的。对任何组织而言，这两者都是效率的最基本元素。对这两者的协调决定了公司能够从市场上获得多少核心价值。如果不能进行细致的管理，辅助性工作会不可避免地妨碍核心工作。那时，麻烦就来了，浪费时间、人力，也让管理层力不从心。
要检验在多大程度上你的公司存在这个问题，就问问你自己一周中有多少时间花费在了辅助性的会议上。换句话说，你花了多少时间在保健上？现在把整个公司都用这个比例衡量一下，80％！开始时公司80％的资源都没放在核心工作上，没有放在让公司的产品与众不同的努力上。与之相对的，在典型的《财富》500强企业中，这个比例是20％。也就是说，《财富》500强企业在相同规模的情况下，将4倍于你的资源放置在了核心区域。
实际上，情况比上面描述的更糟糕。我们仅仅是用20％的资源试着去做核心工作。另外的80％呢？好吧，在辅助性工作上，我们也举步维艰。当然，我们所做的也是为了增加价值。怎么做呢？无非是将工作差异化，做得杰出、做得专业。我们付出了什么呢？时间、人力和精力，当然还要牵扯辅助性工作以外的人。不管怎么样，要实现这个奇迹，都需要整个公司的配合。
现在，我们清楚了，如果不能对辅助性工作进行良好的管理，就会使公司陷入困境。这些困境就肇始于那些你并不真正想参加的会议。当然，在理论上还有其他的选择。你可以雇用一些人，让他们远离差异化的工作。对任何人来说—尽管他们会接受，但是这种工作是非常恐怖的，这让他们的工作如生产线上的工人一般，迟早他们会有意无意地寻求解脱。结果是，不管我们愿不愿意，我们都在为一项接着一项的辅助性工作买单，这简直是作茧自缚。
我们可能会自我安慰说，这是在创造工作机会。让我们来进一步了解身处这些工作中的人们吧，他们并不愚蠢，他们知道这些工作并不是核心的，并且有可能随时被公司取消。这种预期会带来什么样的行为呢？怠工。在船上不要摇晃，你可能把船弄翻。简言之，在成熟的公司内部拒绝改变当前的工作模式，必将导致大量的资源被分配到辅助性工作中去，从而“冷落”了核心行为。
这让人不禁想起黛尔伯特卡通公司的困境。它将所有的业务都变成辅助性的，没有任何核心的东西。它持续地生产在卧室里看的《等待戈多》（Waiting for Godot），这成了荒诞剧的一个现代版本。在这个世界里，如果一个人感觉自己的工作毫无意义，因为担心一无所获，他们会做顽强的抵抗。并且，当出现突破性的技术变革，当剧烈的改变成为生活的常态，不仅在某个行业，所有的部门都会朝着日常商业的方向前进。没有什么可以很快就完成，甚至在很多情况下，什么都完成不了。 txt小说上传分享
第 2 章核心业务与辅助性工作（3）
爬上下降中的电梯
我们开始询问，这些辅助性的工作是从哪里来的呢？这个问题似乎有些傻。在技术支撑的市场上，技术本身就是差异化的基础，随着时间的推移，核心的东西会逐渐变成辅助的。由于竞争的缘故，去年差异化的成果，今年也许会不再重要。这简直就是技术企业的无情的生命周期过程。
在这样的市场上，管理团队感觉自己永远都在爬一架下降的电梯，近年信息经济的发展历程可以用图2…1说明。
图2…1 信息产业梯度表
1995年，网景公司发布了浏览器版。在那个时候，将产品信息放在公司的网站上，可以表现出差异性，这可能意味着你比竞争对手更有远见。相比较而言，今天，就连我的豪华私人轿车也有它的服务网站。
到1997年，企业信息的网页发布已经不再新鲜，企业内部网络—而非因特网—开始盛行，但是市场部门在网上的活动却日益增加。如果在1997年你实现了这一点，那么就表现出了差异性。因为，现在世界上的几乎每一家公司都能做到这一点。
在同一时期，为了减少成本，许多技术公司将它们的客户服务放在网上，无意间增加了消费者满意度。（银行的ATM机让我们知道，最好的服务往往是自助服务。）思科是这方面的领导者，现在，高科技行业的每个大公司都是这么做的。
在这个过程中，“电梯”上较低的台阶，都曾经是核心的，而之后变成辅助性的。不难想象，从图2…1中可以看到的最高的台阶在今后也将如此。这就是竞争的本质，想一下，如果竞争对手不想在这一领域低头认输，他们会怎么做呢？所以，要成就核心，我们现在为差异化所做的所有工作，将来都会变成拖累我们的辅助性工作。这看似很不公平，但这就是达尔文意义上的优胜劣汰。
“进化”的压力会促使人们采取更高级的行动。对此，在接受本书前，我们必须弄清两个方面的意义：
（1） 差异化一旦中止，常规的活动将变得太复杂而且难以维持，这将导致对股东权益的贡献也越来越小。也就是说，辅助性的工作会一直消耗过多的时间、人力和管理层的精力。我们需要用合适的方法来处理它们。
（2） 精于管理核心的执行官们，因为过去的业绩而受到提拔，现在成了公司的实际控制者。然而，他们最擅长的，正渐渐变成辅助性的工作，在这种情况下，当出现竞争和挑战时，直觉和经验可能会导致他们做出错误的决定。如果公司不能进步，他们会让一切变得更糟，这也是必然的。
在过去的一二十年中，曾广受批评的“命令…控制”型管理，就是第二个问题的基础。科层式的组织设计，将决策权集中到高层管理者手里，这种情况风险在于，他们可能将辅助性工作错误地当做核心的。相比之下，在市场上直面竞争的人却现实得多。如果要做出正确的决策，应该将后一种人当前的经验融入前一种人老练的判断中。更进一步，企业应该�