术咨询与信息工程研究所等七家子公司，公司对各子公司实行控股经营。
或许源于对资本市场的自信，在2002年首次与华安员工见面的大会上，李光荣就豪言：“特华投资有非常强大的资源，这些资源可以好好地送华安一程，至少可以使华安的资本金做到20亿，保费做到50亿～80亿，当然，前20亿由我来做，后50亿～80亿由大家做。”
特华入主还有一个插曲。收购结束之后，原定李光荣出任华安董事长，但是李此时因涉及经济诉讼而转任副董事长，成为幕后的运筹帷幄者。
此时的华安保险疲弱不堪，几近破产的边缘。
表8…3 2001—2002年华安保险损益表统计 单位：百万元
数据来源：《中国保险年鉴2003》。
华安的会计报表显示，2002年净亏损8000多万。实际上，真实的情况远比会计报表上反应的严重。2005年5月，《中国经济时报》介绍了当年的危机，“（2002年华安）有1。35亿的不良资产，亏损总额高达1个多亿；注册资本金只有3个亿，不良资产加亏损基本等于注册资本金了；保费收入负增长已经达到了70％；更要命的现金流已成为负数”。
这成为特华进入的一个契机。
不过，2002年7月，特华入主华安之时，谣言四起，“特华入华安就是要把华安转手卖掉”。李光荣争锋相对：“你的眼光真对，特华进来就是为了卖，但是我一块八毛钱一股买进来，是想卖一块钱一股呢，还是想五块钱一股卖出去？”
特华第一战就是改造烂尾楼。
华安现在总部所在的华安保险大厦，原来是一个产权、债权关系错综复杂的烂尾楼。面对困局，李对于合作伙伴直言不讳：“我不信任你，我不相信你能干起来，要干，你就全部让我干。如果不同意，我找人查账，今天是咱们最后一次见面。”
谈了5个小时后，对方全部接受了李光荣的方案。
将其接管并盘活之后，现在华安拥有这座价值超过百亿的大楼的所有权，此外还与外资合作经营着一家准五星级大酒店。
不过，改造华安的过程远比华安大厦艰难。开始阶段，特华的改造思路是与人为善，提高待遇。但是，历时两三年之后，始终不见太大起色，公司亏损加剧。
眼见事情不成，2004年底，身居幕后的李光荣被迫走上台前。
2005年，华安保险以惊人的速度进行扩张。新筹建的12家省级分公司，在一个多月的时间内全部开业完毕，平均不到四天就新开张一家。新开的12家分公司加上原有的11家老机构，华安保险在全国已拥有23家省级分公司。
李光荣笑谈自己为“开业董事长”。但是，外延式的扩张不能完全解决华安的问题。
2005年之后，华安借力公司稽核队伍，强力整治内部的贪腐。李光荣不仅是一个资本强人，而且铁腕治军。李光荣自比当时华安的情形就是60多年前的抗战，一方面要将日本鬼子赶出国门；另外一方面，国内的汉奸伪军也需要解决。
“华安内部也存在形形色色的‘汉奸’——违法者、违规者，挖墙脚的、偷鸡摸狗的，数量不少而且触目惊心。公司被内外夹击，腹背受敌，形势十分严峻。”
华安内部掀起一场稽核风暴，保险行业的一些黑恶规则浮出水面。
2005、2006年，华安稽核部已将14人移送司法机关，同时要求26家分公司一把手将身份证复印件交给总部所在的深圳市罗湖区公安局。一旦违规事件被稽核核实，这些名义上被召至总部开会的地方诸侯“将在酒店门口直接面对守候的警察”。
华安内部对于这支特殊的队伍更是赞不绝口。
“2007年，华安稽核调查部在稽核调查、非现场稽核、独立复勘、应收追缴、技术情报、连锁营销服务部建设等几大战场，通过大量艰苦卓越的工作，共为公司挽回经济损失1。74亿元，处理处罚58人次，移送司法机关案件41起。”
2005年初，于华安保险的全国工作会议（华安内部称为“深圳明华会议”）上，确立了“风险可控下的规模扩张”的战略。李光荣提出，用3年的时间，使华安保险财险成为资产规模和盈利水平双双进入全国前五强的全国性保险公司。具体为，3年之后，华安的收入规模为100亿元，其中50亿元来自车险、财产险等传统产品；另外一半来自理财险等创新产品。另外，3年之后，华安的综合成本率控制在96％，资本利润率达到15％以上。
但是，讲这话时，包括特华的子弟兵在内，其实相信的人并不多。
保监会数据显示，截至2006年7月底，华安财险收入保费仅为15。59亿元，市场占有率1。69％，居财产险公司第9位。
不过，李光荣自有杀手锏。曾于资本市场长袖善舞的李光荣，自然没有忘记资本市场，他认为“保险市场的体系是以资本市场为轴心的”。华安获得了一张特别的新产品通行证——“华安金龙理财险”，这款通过银行渠道发售的与银行利率保持联动的财产理财型保险产品，保监会只批给了华安一家，并为华安带来滚滚财源。
李光荣称：“2004年7月，经过多番努力和充分准备，华安金龙理财险获得保监会批准开始正式发售。理财险的销售，增加了公司市场份额，壮大了公司经营实力，为公司的资金运用提供了稳定、低成本的现金流，为公司的规范经营和创新发展赢得了时间，更为重要的是，通过理财险产品的销售和给付，我们积累了一大批优质的客户资源。”
其赚钱的模式并不复杂。
《经济观察报》调查，“华安金龙”是一个3年期非寿险的投资保险产品，每份5000元，家庭财产赔付保险金额为10000元，3年定期保本利率为2。55％，比同期存款年利率高出0。03个百分点。
而按照银保产品的惯例，业界估计，此保险产品的总体成本平均在4％左右（包括赔付、3年定期保本利率2。55％及支付给银行的销售手续费用）。伴随股权分置改革的实施，证券市场于2005年下半年摆脱了长达4年的熊市。深谙资本市场的华安抓住了难得的历史机遇，获取了高额的投资收益，不仅彻底甩掉了沉重的历史包袱，2006年华安实现了全面盈利。
2006—2007年，华安资产规模飞跃式发展，从2006年6月的94。85亿元快速扩张到2007年10月的350亿元。
按照李光荣披露的数据，华安的350亿元资产规模在产险业已经排名第三，而华安的赢利能力排名可能更靠前。
理财险为华安赢得了的机会，但是华安的主业车险却惨不忍睹。2006年3月，董事会“亮剑”，提出要坚决铲除车险业务毒瘤。此举实为迫不得已，李光荣直斥车险是“亏得没底”的业务。
“所谓‘车险业务毒瘤’，特指在开展车险业务过程中，存在着普遍的以牺牲公司利益来攫取个人或小团体利益的现象和机制，如我们耳熟能详的高退费、假赔案、手续费过账等，甚至市场中形成‘只要与车险打交道的各个环节都有钱赚，就是保险公司不赚钱’的畸形现象。”
对此，华安的顾问管理咨询公司罗兰·贝格认为，导致这种窘境的原因主要有四个方面：同质化产品过多、激烈的价格战、高昂的分销成本以及高居不下的赔付率。据悉，由于中介渠道（如汽车经销商、房地产商）占据了财险公司销售的主导地位，因此保费的30％被中介商所吞噬。销售渠道过于单一，导致不少利润流向中介机构。
但是，铲除毒瘤却可能要保险公司的命。
“当然，车险产品本身并不是毒瘤，但由于车险业务是孳生毒瘤的母体，铲除毒瘤的过程不可避免地会伤及业务本身。毒瘤不断蚕食着华安本就不健康的躯体，试想，如果赔付率达到80％，加上高额的手续费、退费和运营成本，综合成本至少在130％以上，这种业务意义何在？”
华安提出来，“要求分公司对80％以上赔付率的业务全部砍除，力争实现车险盈利”。
不过，调整的结果令人并不满意。“大半年过去了，2006年底，实践证明铲除车险业务毒瘤在某种程度上是失败的，‘野火烧不尽，春风吹又生’，这些毒瘤就像割韭菜一样，割了又长。”
2007年1月6日开始，华安实施彻底的规范经营，华安的车险、财产险、人身险等业务必须严格遵守保监会“15％”和“4％”的规定，不允许任何形式的其他外部成本和费用处理方式。
铲除车险业务毒瘤，实施彻底规范经营，都是一种“放弃”，壮士断腕之后，李光荣寻找华安的生存空间。“万店计划”成为华安新的突破口。2007年，华安出台以建设连锁式营销服务部为标志的营销变革战略。不得已发力直销，是李光荣对于现有保险营销体制的惨痛反思。
“自20世纪80年代末，‘保险代理人’制度建立以来，保险市场形成了以中介代理为主体的营销体制。更为致命的是这种销售体制是以‘手续费’、‘退费’等赤裸裸的金钱利益作为联系保险人和被保险人的纽带，在‘拜金主义’影响下，中介队伍的趋利性催生‘手续费’和‘退费’逐步蜕变成带有浓重洗钱色彩和灰色收入性质、侵占保险人和被保险人权益的非法所得。”
“以‘代理制’为主体的营销体制，割裂了管理链条的两端，形成‘两个远离’：即保险公司远离客户和保险公司总部远离承保理赔一线。”第一个“远离”导致保险公司丧失了市场把握能力；第二个“远离”使得保险公司丧失风险管理能力。
于是，华安保险开始“离市场更近”，于社区中开门店。
按照华安的规划，到2008年底，华安将在全国开设2000家连锁门店，五年内达到10000家，即所谓的万店计划。
果如其然，保险连锁店也将遍布全国主要城市的大小社区。华安将成为中国拥有