哈佛商魂-12位精英传奇和69条商规评点- 第28部分

麦克纳马拉的升迁远未达到顶点。不久他又出任公司最大的部门福特车

系的总经理。他越来越叫人恐惧。那个忠实的丈夫、宠爱孩子的父亲、有人

缘的朋友，一到办公室就变成一个靠聪明才智欺压别人的恶霸。大家都怕他，

开会的时候他主导一切，别人甚至不敢提出不同的意见，也不愿说出内心真

正的想法。对于不聪明的人，麦克纳马拉一点都不假辞色，他不止一次要求

开除下属，就只因为他们在会议上对事实和数字交代不清楚，哪怕只有一次。

跟麦克纳马拉交情最好的米尔斯后来回忆说：“他不太了解别人。”他

们几乎是生死之交，他们约定，如果麦克纳马拉夫妇有何不测，米尔斯夫妻

会照顾他们的孩子；反之，麦克纳马拉也会照顾他们的孩子。米尔斯说：“他

跟同事的关系往往会让人有点害怕，有些人还不只是有一点害怕呢。他自己也清楚，可是他觉得无所谓，我想他大概也没想过要做任何改变。他就是继续做真正的自己，他不可能变成一个他不认识或不了解的人。麦克纳马拉最害怕的事情，莫过于感情用事或是失去控制，即使是对他推崇有加的人也不得不承认这是事实。成本分析师查尔斯·贝克对于麦克纳马拉的聪明佩服得五体投地，他承认自己一走进麦克纳马拉的办公室，两腿都会发软。贝克回忆说：“他是我见过的最聪明的人，不过在我认识的主管里面，他也是做得最差的一个。麦克纳马拉从来不会去接近别人，他觉得他只要把问题分析过了，找到了一个合乎逻辑的结论，就一切OK了。他忘了要落实一个解决之道，必须有人实际去执行。“贝克为麦克纳马拉主持过许多专案计划，其中有一项是解决模压厂一个关键性的瓶颈问题。当时模压部门生产的行李箱盖和挡泥板供不应求，赶不上麦克纳马拉的新车“猎鹰”的需求，整个新车的生产进度都被拉下来。靠着模压部门的协助，贝克把工厂里的工作重新安排，让模压的生产线能够畅通，10天内就解决了瓶颈。任务完成后，贝克向麦克纳马拉回复经过情形，请他打电话谢谢模压部门的经理和全体员工的通力合作，但是，麦克纳马拉认定是贝克的功劳，无论如何不打电话。麦克纳马拉如果认定那些人不值得他去拍拍肩膀，那就绝对听不到他说一句感谢或称赞的话。不过，他对自己要求也极其严格。

7。严以律己有很多人崇拜麦克纳马拉。有人这样说：“麦克纳马拉的聪明没人能比得上。如果他把我当成他书架上的一本书，拿下来随便翻翻他想看的东西，再把我放回去，我绝对没有意见，我会觉得那是我的荣幸。“麦克纳马拉就是能吸引这一类人，他们往往会衷心支持他的理念，心甘情愿地围在他身边，沾他的智慧之光。绝对没有谁能批评麦克纳马拉犯错或是耍手段。因为他一向严以律己。他的“十杰”第一次一起过圣诞节时，福特公司的广告代理商送给他们每人一份圣诞礼物。其他人收到礼物似乎都很高兴，直接就放在圣诞树下，跟其他的礼物摆在一起。麦克纳马拉可不这么做，他很生气地退回礼物，还附了简短的字条，责备代理商最初就不该送礼物。他的一丝不苟是绝对无懈可击的，即使称不上是奉公守法的绝对标准，至少也是众人的典范。他做审计主任的时候，对于那些利用公物却没有照规定付费的主管，都一一开出账单，总金额达200万美元。有一位同事说，他对滥用公司资源的人开出账单，与其说是处罚他们的不当行为，倒不如说是希望借此建立企业里应有的行为标准。麦克纳马拉告诉他的部属说，做老板的人必须比教徒更奉行教规。有一次，他打算到亚斯坪度假滑雪，需要一部车顶有雪橇架的车子，一个福特的同事告诉他：“没问题，我会叫丹佛那边找一部公司的车，装上雪橇架，你就去拿车好了。“麦克纳马拉断然拒绝，虽然福特每个周末都划出几百部免费的贵宾接送车辆。他坚持要福特帮他从赫兹租车公司租一部车，另外加钱租个雪橇架，然后把账单寄给他。

麦克纳马拉的律己令人叹服，而他的一丝不苟的条理性亦为他赢得了“人类电脑“的称号。

8。条理分明

如果说麦克纳马拉会对什么事情着迷，那就是事事都要求精确与有条

理。甚至全家出去度假露营的时候，他也搬出统计管制那一套，仔细分析他

和妻子还有孩子们该带多少食物、饮水和器材，以及每样东西的体积和重量。

组织条理对麦克纳马拉来说更为密切。他的头脑分成许许多多的小区

域，每一个想法，每一个数字都整齐地排列在这些小格子里，正如他的工作

和私人生活，也是经纬分明。几乎每一个问题、每一个解决之道，都会有8　

个到10个的重点，他总是一口气举出来，一、二、三、四、五，或是A　、B　、

C　、D　、E　。每提到一个数目或字母，他就扳下一根手指头，有条理地依序数下

去。有时他的手指头会不够用，但字母和数目字永远都不怕会用完。他的幕

僚坐在那里听着精确无误的谈话，大家都目不转睛。

没有谁比麦克纳马拉更守时。有一次，公司一早要开会，米勒跳上椅子，

把墙上的时针拨快10分钟。麦克纳马拉准时9点钟到达办公室开会，时针却

指着9点10分。

米勒开他玩笑，

“麦克纳马拉，你今天怎么回事？我们等了你十分钟了。”

麦克纳马拉瞄了时钟一眼，笑着对他说：“时钟坏了！”然后，他开始

主持会议，好像什么事都没有似的。

他的工作极度有条理，这和他的思考方式有关。他想问题一定要弄清楚

每一个细节，找出所有的资料，然后尽可能归纳出一个合乎逻辑、理性的结

论，而他的结论完全只根据数字而来。客观分析，这就是麦克纳马拉的技巧。

他不像大部分汽车人，凭着直觉、心情或第六感来做决定。对麦克纳马拉这

样一个局外人，客观分析也是他唯一的办法。因为他对汽车业根本没有第六

感，对车子也没有真正的狂热。所以他对部属也要求同样的理性，那些凭“感

觉“凭“直觉”而下结论的人，常会受他责备，被他看轻，被他逼着“有几

分事实，才说几分话“。

有人开玩笑说麦克纳马拉的脑细胞，一定是像计算机的按键一样，排得

整整齐齐，因为他想事情实在太快了。另一位崇敬麦克纳马拉的人多年以后

写道：“对麦克纳马拉的表现，我们必须有彻底深入的认识，他的表现其实

就等于运动员的完美演出。他的大脑就是块大肌肉，他吸收资讯，加以分类、

组织，可以达到完美的艺术境地，就象外野手跳起来反手接球一样的无懈可

击。“

9。社会责任

麦克纳马拉认为企业对社会负有责任。10年前的1946年，麦克纳马拉

就认为，他们要帮助亨利·福特善尽企业的社会责任，使福特公司成为企业

界的表率。

麦克纳马拉写过一封信给福特的经销商，要求他们逢年过节不要再送礼

物给福特部门的人员。他说：“各位若能将为福特人员购买圣诞节礼物的那

笔钱，即使是购买一点纪念品的小钱，转而捐赠给地方福利机构，让社区里



不如我们这么幸运的人，也能度过一个比较充足的佳节，我相信这会更符合圣诞节的精神。“收到这样一封信，经销商都觉得难以置信。麦克纳马拉当上了福特部门的负责人之后，最迫切的愿望是提高汽车的安全性。车祸的伤亡人数不断增加，令他非常担心，而底特律对于车祸的矛盾态度，更令他震惊。早在1952年，他还是审计主任，没有调到福特部门以前，他就开始担心汽车的安全问题。他注意到康奈尔大学的约翰·莫尔主持过一个车祸伤亡研究计划，他们早期的一些调查结果，提出了令人心惊的统计数字。

1956年，因为车祸而丧生的人数，超过4万人，受伤人数150万。而15　岁到24岁的美国公民，死亡原因第一位就是车祸；25岁到29岁的死亡原因，车祸占第二位，这是个可怕的悲剧。不过莫尔告诉麦克纳马拉，这主要是如何包装的问题。如果关紧车门，加强车内防护装置，例如安全带、安全玻璃、仪表板加装防护垫等等，事情会好得多。麦克纳马拉认为这些道理根本就不言而喻，可他却不了解这个问题在底特律有多么敏感。汽车人对安全问题缺乏兴趣，一部分原因在于他们的卖点是美感与浪漫，他们可不希望大众注意到受伤、死亡的问题。通用公司对这个问题不是不担心，而是不感兴趣，他们不愿意承认汽车制造商对这个问题有任何责任。通用的态度令麦克纳马拉大为不满，如果不是通用的麻木不仁和老大作风，也许就不会激起麦克纳马拉的竞争心。对于通用的态度，麦克纳马拉惊讶愤慨兼而有之，也许因为通用使他在工作上备受挫折，他的部门处处受制于通用，通用的所做所为主导了汽车市场的秩序。麦克纳马拉气愤的另一个原因是，他很尊重社会，他认为即使是通用汽车，也必须关怀公众利益。在安全问题上，麦克纳马拉相信他可以改变一些市场规矩，并为这一改变而努力。他要求行销人员推动一连串的福特汽车安全广告，这在底特律是前所未闻的。10年后瑞夫·纳德律师才发起保护消费者权益运动，11年后，也就是1966年，联邦政府才通过汽车安全法案。但是，当时许多人对麦克纳马拉这项行动抱着怀疑的态度，甚至福特内部都有人质疑，亨利·福特自己就喜欢开快车。不过，麦克纳马拉还是把他部门出厂的汽车都装上了安全带。他的安全带受到了来自方方面面的误解与攻击。然而，加装了安全带的福特汽车，证明了那些攻击是大错而特错的。初期的统计资料证明麦克纳马拉的主张完全