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在面临抉择的时候，企业家应当组织他的思想，并以极度客观的眼光，审查所有的问题。其次，不必计较一城一地的得失，要富于想象的远见。
从60年代起，格帝就定居在远离他纽约总部的英国的萨顿宫。那时，他已敏锐地意识到，由于中东石油输出国组织采取了石油保护主义，世界原油价格在不远的将来将会大大上涨。于是，他开始让阿米诺伊尔在中立区的石油产量超过了格帝石油公司。这意味着格帝石油公司留在地下的原油比较多了。从表面看来，格帝石油公司的销售额大为降低了，但当阿拉伯产油国催促七姐妹提高油价时，格帝被证明是英明正确的。他的石油公司趁机扩大生产和经营，以较低的价格垄断了美国的大部分石油市场，从而收到了出人意料的巨大成功。可见，格帝的石油策略从某一年的利润来看或许是糟糕的，但从长远来说，它是所能想象到的最廉价、最巧妙的石油储存方式。而这正是一个企业家具有长远的战略眼光的最生动的体现。企业家应该具有一种超前意识，洞察和预见到别人没有看到的光明前景。正如一位研究市场竞争的专家所言：
“最高明的行动是别人没有意料到的行动，最高明的计谋是别人一时还认识不到的计谋。“企业家必须能够找到这样的行动与计谋，要达到这样的目的，他们就必须要想别人未曾想的，想别人不敢想的，并且注意到别人容易忽视的。科学的预见常常是在发现问题的基础上找到灵感的。发现问题就意味着发现了机会。经营之神松下幸之助曾这样告诫那些目光短浅的经营者：“企业家要具备凭现状以判断未来趋势的能力。现在是零，将来可能是无限的。“在众多的竞争者蚕食鲸吞今天已有的市场的同时，明智的创业者却把目光投向了明天的市场，并赢来了巨大的经济效益。哈佛商规14总而言之，主管人就是要做好：“计划、组织、领导、控制“四项工作，谁能好好掌握这四把管理的钥匙，谁就能开启宝库，获取无尽宝藏；谁能好好抓紧这四条绳索，谁就能平稳驾驶，驶向预定目标。李·艾柯卡离开福特公司后，被美国第三大汽车公司克莱斯勒公司聘任为公司的董事长和业务主管。他到任后立即招募“福特人“，不仅招聘了退休的福特公司的三名经理，而且挖走了在岗的 300多名初高级管理人员和工程技术人员。艾柯卡花了整整4个月的时间，在迈阿密和拉斯维加斯进行会晤，终于将福特汽车公司主要骨干格林活尔德拉进公司出任财务主审官，以拯救公司财务的混乱局面。后来在其协助下，艾柯卡又挖来了福特的财务部业务员米勒；还挖来了福特公司的两个能干的销售经理派克和吉尔斯以及在福特汽车公司担任20多年广告员的贝茨及副总经理多奇；而且通过多奇又带过来一大批年轻的生产管理人员，被聘于克莱斯勒公司的各生产制造部门。结果，福特汽车公司人才大量流失，业绩年年下降，竞争实力大大削弱。而克莱斯勒公司由此实力大增，为以后的东山再起打下了坚实的基础。
成功的企业家，不但自己是一个实干家，而且更是一个善于识才，长于求才的赢家。作为主管，他是介于公司总裁和下属员工之间的中介阶层。当主管是一个企业家的起步阶段，起步的好坏，直接影响到其未来进一步的发展。那么，怎样才能做一名优秀的主管呢？ 格帝认为，在现代企业中，主管的主要任务是沟通上下级关系，指导员工如何执行公司的政策以及完成公司的目标。因此，担任主管职务者最忌讳两点：对属下的态度像是驱使奴隶，而对上级的态度又像是个没有常识的马屁精。一个经理应当忠实地执行上司交给的任务，但不是说他应该像毫无头脑的机器人那样，盲目地去执行。美国国际管理集团创始人马克·H·麦克科迈克说：“有些业务需要慢慢促进，有些业务则应趁热打铁。明白了这一点，一个精明的经理需要更具灵活性。“人都是会犯错误的。对于上司工作中出现的疏漏及失误，主管必须指出来。否则的话，他就是不称职的。因为第一流的总裁，宁愿属下事先指出他的错误，而不愿让公司蒙受不必要的损失。格帝根据他多年的实践经验，总结出一套衡量某个主管优劣的法则来。
他认为：
第一，必须有独立思考及活动的能力。好主管应该有才智及能力去产生、构想发展计划，制定行动方案，解决困难及适应情况，而不必不断地向上司要求指正。从实例中我们不难看出，艾柯卡的确是位优秀的主管人才，他善于计划组织，精于领导控制，重视挖掘人才，充实公司队伍骨干。
第二，具有一定的领导才能。好的主管人才，一定要像领导者一样能统御和思考；能使属下安心工作，发挥他们的创造精神。这对公司部门的工作得以顺利进行至关重要。企业家不仅自身要干实事，而且还要善于鼓励和带动全企业的职工发挥形象思维的能量，进行创造性劳动。“士众一，则军心结”，集中意志，共同努力，通过群众的实践完成经营指标。以创新活动闻名于世的美国明尼苏达采矿制造公司，提出超过基督教徒行为准则的摩西十诫以外的第十一诫：“断不可扼杀任何一个有关新产品的设想“，以此作为职工的行为准则。由此，该公司每年提供的新产品超过一百项．如游泳时水洗不掉的防晒皮肤膏，外科用金属丝快速缝合的切口缝合器，抑制杂草生长的农药等。为了把“第十一诫”落实到行动，该公司还组成“新事业开拓组”，并把“ 允许失败”作为支持开拓组的保证条件。公司主管对他们说：“我是把你们看作一个集体委以重任的，你们试创的产品能够占领市场，就会从产品的增长利润中得到较大的好处。万一没有成功，还是保证你们的职位待遇，至少不低于目前的水平。“从而在企业中形成一个生动活泼的为实现和开拓经营目标而奋斗的新局面。所以，称职的主管，应该积极而富有创造性地搞好“计划、组织、领导、控制“四个环节的工作，以求达到预期的目标。哈佛商规15
老板最重要的领导工作就是为企业提供一个理想，指引一个前进方向，使组织能够欣欣向荣，使全体成员对工作，对生活和对未来都充满了信心和希望。香港报业女杰胡仙，领导胡氏香港报业和其他企业时，年仅22岁。她执掌大权后，增发欧美航空报。她还把报纸同时销往台湾。
“领导管人不管事”，这是她的口头禅，也是她的座右铭。她没有
搞一朝君子一朝臣。对于父亲在世时聘用的各科室负责人，她不是
要他们交权，而是把职责明朗化，让其各司其职，星岛报系的各种
报刊，虽然属于胡氏家族企业，但在管理上却是现代化的，那就是
当今最流行的“事业部制”。总公司只有一个方针和基本的业务范
围，其他一切事情都由各事业部去负责。胡仙说，“这个道理是干
了一二年后才摸到的，别只相信自己，要相信别人与你一样有本
事。“报系的人很快意识到，这姑娘比她父亲厉害。这种厉害，是
对他们造成的威胁，一些指望升组长、部长的人的愿望落空了。
胡仙在抓报纸的同时，没有忘记父亲“以商养报，以商救报”
的遗训，她坦诚地和经理们交心，同时进行改组，实行事业部制。
这种层层负责、人人有责的管理办法，立竿见影。第一年下来，各
部门的利润几乎就翻了一番。当然，那些“二号老板”的衣袋也比
以前更沉了，他们感谢新主子“有能力”。
与主管相比，老板的眼界更为开阔，职权范围更加广泛了。
从胡仙的例子中我们可以看出，当老板要管理一个或数个企业。管理并
不仅仅是一门科学，也是一门创作的艺术。空有一肚子不着边际的管理理论
知识，而缺乏感受、感觉、意愿和下决心的能力，决不是一个好老板。
当格帝第一次在俄克拉荷马油田开始挖油井的时候，所有的专家都一致
认为，在所谓的红床地区不可能有石油。按照他们的看法，掘油人都应避免
在红床范围挖油井。可格帝就不信“邪”，他宁愿以适度不合逻辑的主观看
法，来调整所有分析性的想法。他凭直觉感觉到，那个地区仍可能蕴藏石油。
于是，他开始派人在红床挖井，终于发现了石油，得到了大片生产基地。
在这里，格帝强调了企业管理富有冒险性、趣味性、刺激（。kungua。）性和实验性的
特点，这是正确的。但他同时又完全排除企业管理的科学性，他觉得自己很
幸运，不是在商业学校，而是在油田里学到了管理人员的基本课程，虽然没
有管理手册，但却不缺少实际的训练。可见，从某种程度上说，格帝企业管
理的观念仍然是落后和片面的。
格帝着眼于老板与雇员的关系，这一点，和胡仙颇为相似。在格帝看来，
老板不仅要知道自己的工作，也应知道他手下每个人的工作。老板应当拥有
相当的技术水准，他懂得怎样、为什么、在什么地方、经由什么样的工作人
员而得到结果。
老板可以斥责自己的工人，但那是建立在正确的原则基础之上的，而非
暴君式的辱骂。
马克·H·麦克科迈克认为：做一个老板，最重要的是实现价值，而不是
行使权力。大部分成功的老板都是抑制自身权力的专家，而不是滥用权力。
他们明白当老板并不等于专横霸道。最好的老板会经常扪心自问：“我究竟
给公司带来了什么，我的存在是否为改进局面做出了贡献，是否为公司提高