9。 能力评测式。测试可以帮助经理们断定某人是否有工作的天分，譬如说商业拓展人员需要韧劲，但它不该作为唯一标准。在第2 章中我们会看到，能力只是众多考量因素之一。如果愿意，可用这些测试来筛选，但别忘了配合其他办法。
10。 预言式。跟占卜者对着水晶球（在西方文化中，水晶球是占卜预测的工具。——译者注）预测一样，有些考官喜欢让候选人展望所竞聘岗位的未来。他们会进行假设提问：“你会做什么？你将怎么做？你能做到吗？”50 年来对面试方法的学术研究都强烈反对提此类问题。譬如询问：“如果你跟同事起了冲突，你会怎么做？”肯定会得到答案：“嗯，我会跟她坐下来，听取她的想法，找一个‘双赢’解决之道。”答案可以无懈可击，但究竟有多少人能够做到呢？记住：关键时刻见分晓。
归根结底，所有这些错误招聘术都认为评价他人是轻而易举的事。只要使出正确的招聘术，提出恰当的问题，并按照散落鸡骨头的指引（在西方文化中，鸡骨头是巫婆用于预测、指引方向的工具，此处代表本身就不正确的评判标准。——译者注），你就能够聘到英才了！真的吗？错！除此之外，我们还很容易掉进自我设定的陷阱中：想迅速决定，以便展开工作；轻易认为应聘者值得信赖等。我们希望如此，但一个惨痛的事实是：识人，识面，难识心！
呼唤A 级选手
好在有一条清晰正确之路能带你走出这聘人迷阵。制定高标准，找到A 级选手。除非你不想做好，否则永远不要让B 级和C 级选手充斥团队。因此，千万不要使用那些只会招来二流人物和替补人员的错误招聘术。
什么是A 级选手？首先，他不只是位超级明星。A 级选手是合适的超级明星，他的才华既可以胜任工作，同时还能融入企业文化。我们这样定义A 级选手：他有至少90％ 的希望实现排名在前10％ 的选手能够实现的成果。注意该定义中的2 个数字。我们是说，你要雇用那些至少有90％ 机会能胜任未来工作的人，让自己一开始就占据高地。不是50％ ，而是90％ 。现在多花点时间进行考核，未来能帮助你省下大量的时间和金钱。在定义的后半句，我们设定高要求。如果成果是人人手到擒来的，那么谁还会在乎至少有90％ 的希望实现它呢？你不只是想做好，你想做得很棒。A 级选手至少有90％ 的机会实现那些只有10％ 的最佳潜在雇员能够做到的东西。
第1章 你的头号难题（4）
肯？格里芬（Ken Griffin ）亲身验证了聘用A 级选手的价值。格里芬是城堡投资公司（Citadel ）的创始人兼CEO 。该公司是世界上最著名的对冲基金之一，旗下管理着200 多亿美元的资产，每天牵动的交易量超过5 亿股（接近全美股权交易量的10％）。这些都是巨额数字，但城堡投资起聘到A 级选手极为不易，得下定决先并非如此强大。1990 年，心去做才行。你必须下大力气深入了解，格里芬创立该公司，从家庭、提出尖锐问题，甚至有时要故意打断选手的回答。朋友和早期投资人那里筹到400 多万美元做为种子基金。经营初期，他海量投资技术股，让城堡投资区别于同行，又获得丰厚红利。城堡投资的长期投资回报在本行业长期领先。显然，买哪支股票对城堡投资的盈利至关重要——此为经营的第一要务。此外，格里芬大规模进行智力投资以推动公司发展，他认为第一要务归根到底是人才问题。近来，他告诉我们：自己绝大部分的成功是依靠团队里的人才。
聘到A 级选手极为不易，得下定决心去做才行。你必须下大力气深入了解，提出尖锐问题，甚至有时要故意打断选手的回答。在为城堡投资公司筛选未来接班人时，格里芬和其他主管采用了斯玛特的流程。有一次，格里芬跟一位简历写得很棒、头上罩着光环的应聘者交谈，了解到此人曾为一位难缠的老板工作。当问到如何处理跟老板的关系时，应聘者说：“我给所有同事发了一封邮件，揭发老板是个无能的笨蛋。”大错特错！城堡投资公司严格遵照本书中所传授的方法行事，结果避免了许多重大的招聘错误。在决定录用前，多进行正确的提问，对你会有极大的帮助。
聘人决定成败
能否聘对人决定你事业的成败。请来C 级选手，就会永失竞争力；请来B 级选手，你做得也许还行，但永远别想有突破；请来A 级选手，不论追求什么，生命都会多姿多彩。
史蒂夫？斯瓦茨曼（Steve Schwarzman），私募股权公司黑石集团（Blackstone Group ）的董事长、CEO 兼合伙创始人说：“雇来A 级选手并非万事大吉，然而它却是发展大型私募股权公司和提升公司价值的顶级因素。
“2 年前，我跟得州太平洋集团（Texas Pacific Group ）的合伙创始人大卫？邦德曼（D*id Bonderman ）思考是什么决定了公司的盈利水平。通过详细研究20 年来的交易数据，我们得出结论——私募股权成功的关键是：（1）正确地买进；（2）拥有A 级管理团队；（3）正确地卖出。其他都是空谈。
“我们许多家成员公司年进账数十亿美元，重点是做到：（1）在正确的市场上执行正确的策略；（2）有A 级管理团队；（3）财务纪律严明。A 级总裁跟B 级总裁创造的收益可有天壤之别。”
如何得到A 级团队呢？我们斯玛特公司花费13 年的时间，作了大量实地调查，验证并提炼本书讲述的方法。这套解决方法被称作“斯玛特A 级招聘法”或简称为“A 级招聘法”，它提供了甄别和聘用A 级选手的简单流程，成功率极高。它能帮助你聘对“人”。
你可以把字母A 的每边和下划线看做整套方法的4 大步骤，说明如下：
◆填制记分卡。记分卡是一份文件，描述了你到底想要什么样的人来干什么工作。这些并非职位描述，而是一系列成果和能力的描述，以保证良好的业绩。记分卡确认了岗位的A 级表现，来明确物色来的人要实现什么目标。
◆物色。找到精英人才越来越难，但并非不可能。在有职位空缺之前就系统化地物色人才，可保证需要时有高素质的候选人补位。
◆选拔。运用A 级招聘法选拔人才需要进行一系列环环相扣的面试，收集有关情况，并对照记分卡作出明智的招聘决定。这些系统化的面试可帮助你摆脱错误招聘术。
◆说服。一旦通过选拔确认了团队想要的人，就需要说服对方加盟。正确地说服可保证你不功亏一篑，防止想要招聘的人加入其它团队；它还能保护你免于心碎——在最后一刻失去理想人选。
A 级招聘法简单明了，各个层级的人员——不论是CEO 还是前台接待都能够理解并运用。然而，方法简单并不意味着你无须花真功夫就能用好。用好了，它会给你带来巨大的回报。
我们的客户之一黑石集团就试用了这套方法。他们同阿波罗投资公司（Apollo ）合作，使用A 级招聘法换掉一位业绩不佳的成员公司的CEO 。5 年来，该公司经营惨淡，许多投资者都将其戏称为“铅汽球”（无法上升）。后来，集团使用A 级招聘法聘来约翰？泽尔默（John Zillmer ）担任联合废品工业公司（Allied Waste ）的新CEO 。黑石的副董事长汤姆？希尔（Tom Hill ）参与了对泽尔默的招聘。他回顾道：“董事会认为我们别无他法。大家都清楚，我们需要一位跟前任不同的CEO 。他得十分自信，并乐于任用A 级选手。约翰？泽尔默刚好是我们的理想人选。”
泽尔默到任后，在紧张忙碌的18 个月内共聘用和提拔了27 名A 级选手担任管理工作，聘人成功率高达90％ ！然后，他跟人力资源部高级副总裁一起，运用A 级招聘法培训公司所有的经理人。
今天，泽尔默希望每位经理人都能够组建和管理好一支全是A 级选手的队伍。泽尔默告诉我们：“我认为提升公司业绩的最快办法就是提升员工的才干，从最高领导人到部门负责人。这会增强企业活力，提高业绩。”这样做也会提高经济回报。在泽尔默到任的头18 个月里，公司市值增长了67％ 。
拿出一点干劲，多一点付出，你就能够通过自己在公司的影响力运用这些原则。或许你位高权重，甚至能像泽尔默那样在整个公司推行。阅读中，你会找到一枚钥匙，它能帮你打开财富之门，实现更高的个人满意度，提高职场成功率。A 级招聘法适合我们。大大小小数百家客户用后都觉得很灵验。相信它对你和你公司也同样有效。
第4章 选拔：考察选手的4 次面试（1）
选拔A 级选手的最有效途径是进行4 次环环相扣的面试。这些面试能提供选手的实情，让你知道他跟记分卡上的要求有何差距。作为A 级选手，只有成绩记录符合要求、有能力胜任岗位、适应企业文化并对工作充满激情，才是你所需要的人才。
史蒂夫？克尔，高盛集团首席学习官（CLO） 、前通用电气培训中心的负责人认为：一般的面试过程都“胡乱预测”应聘者的未来工作表现，我们的研究也证实了这个说法。对4 000 个案例的研究和分析都证明：传统的面试根本无法测试出工作表现！那么面对推荐来的、猎头物色的和调研机构提供的候选人，你如何选择呢？我们发现，选拔A 级选手的最有效途径是进行4 次环环相扣的面试。这些面试能提供选手的实情，让你知道他跟记分卡上的要求有何差距。作为A 级选手，只有成绩记录符合要求、有能力胜任岗位、适应企业文化并对工作充满激情，才是你所需要的人才。
要想成为出色的考官，你必须避免仅凭选手的一次面试表现进行被动的评判。这会让你重蹈错误招聘术的覆辙，只根据选手一天当中短短数分钟的表现来作出决策真是