营销管理·哈佛观点- 第6部分

弗里波特工作室：及时打住业绩的下滑（2）
图2—2　　　新产品开发过程
　　有两件事情立刻会显现出来——这通常是最艰苦也是花费最多的过程，而且它更多的取决于消费者乐意去评估产品获得潜在成功性（创意阶段、市场测试阶段、全面商业化刚完成阶段）的能力。第一个因素经常会导致公司在产品开发的过程中跳过某些步骤，更快的将产品推向市场。虽然在短期，这样能省下不少费用，但有时从长期来看，这样会花费更多，尤其是在某些发生的错误本可以通过仔细的调研避免的时候。那么第二个因素怎么办呢？那种突破性的创新产品，消费者很难轻松地对它们进行评价。当试图预测第一台传真机或者第一台录像机成功可能性的时候，传统的市场调研工作该怎么做？为了回答这些问题，我们需要区分两种迥然不同的产品开发方式——市场驱动和驱动市场策略。
　　市场驱动策略　　　由未被满足的消费者需求开始。例如将因特网技术引入到掌上电脑当中。之前描述的传统的产品开发过程就非常适合这种情况。顾客是已知的，很容易被观察，他们的需求很明确，而且我们可以测量出顾客对新产品的满意程度。这种类型的产品创新经常被叫做递进创新（这里，不需要向顾客描述新产品的功能以及如何去使用它们）。此时，营销的角色不仅仅是仔细的调查未被满足的顾客需求，同时要设计出一个营销计划，使得递增创新的产品能够以可以接受的价格，便利的渠道与顾客有良好的沟通。这个看起来很容易，但就像摩托罗拉公司开发手提电话那样，它操作起来要困难得多。由于摩托罗拉只重点开发模拟电话，而忽视了顾客对数字技术的兴趣，在1990年末，当诺基亚、爱立信等竞争对手进入这个市场的时候，摩托罗拉的市场份额缩水了一半。
　　驱动市场策略　　　由新技术开始，例如第一台掌上电脑。它不再依靠传统的产品开发过程。谁有可能是我们的顾客呢？对一般大众的水平分层或者对特殊职业（例如医生，销售代表）的垂直分层，手提电脑会很有用？如果我们只是简单的调查潜在顾客，那么他们怎么能够把对一个从来没见过、从来没想过得的产品需要描述清楚呢？这种类型的产品创新经常被叫做突破（不仅要指导顾客他们在哪里可以买到这个产品，同时告诉他们为什么需要这个产品）。在这种情况下，市场调研的本质在更多程度上是定性的而不是定量的。在β测试中，将会观察一小群“领先使用者”（那些具有“技术狂热者”特性的人）对产品原型的使用。有时这会需要工程师、设计专家、营销部经理这样的跨职能团队拜访领先使用者，观察他们怎样使用新产品。在这种情况下，营销的作用是创造顾客，从而建造一个全新的产品类别，而不是简单的满足现有顾客的需要。这是一项非常艰难的工作，例如掌上电脑的前身——苹果公司开发的牛顿掌上电脑的失败，它完全被撤出市场，而仅仅几年后掌上电脑取得了不可思议的成功。在驱动市场策略中，重要的一点是不能过分纠缠于技术，以至于使公司将产品推向了顾客。这种技术推动被认为是“优于市场”，可能会导致完全忽略顾客意见的一种危险的境地。
　　小结
　　这一章概括了营销在组织内部和外部创造价值所起的作用。营销以建立一种以顾客为中心的文化、开发价值主张和定位、细化4P营销组合（产品、价格、渠道、促销）的形式在公司内部做出贡献；营销需要去调研顾客明确的，以及潜在的需求。将顾客的声音带入新产品的研发过程，这包括市场驱动策略（满足已知的顾客需求）或者驱动市场策略（创造顾客）（见图2—3）。txt电子书分享平台　

弗里波特工作室：及时打住业绩的下滑（3）
弗里波特工作室——及时打住业绩的下滑
　　我们从未对弗兰（Fran）失去信心。但是当你的预测70％都有问题的话，那你就会有问题了。我们寄希望于弗兰能够找到问题的解决方法，进而，我们在第二年就可以实现收支平衡。
　　——里昂·比恩公司（；Inc。）总裁，里昂·戈尔曼（Leon　Gorman），弗里波特（Freeport），1999年10月
　　1999年11月，高级副总裁及总经理弗兰·菲利普（Fran　Philip）遇到了一些艰难的选择。她要么想出一个可行的计划让弗里波特工作室在下一年扭亏为盈，要不然就要冒被母公司——零售商兼目录销售主力军里昂·比恩关闭的危险。
　　弗里波特工作室（Freeport　Studio）是通过目录里昂·比恩销售女性服装的新品牌。里昂·比恩为挽救其停滞不前的销售额，以及降低季节间销售不平衡而创造了这个品牌。经过对内部需求以及外部机遇的彻底审查之后，里昂·比恩认为女性服装品牌不仅与公司现有的运营模式相适应，而且也有巨大的市场潜力。
　　弗里波特工作室于1999年1月在一片兴奋声中开始推出。但是激情不久就随着最初几个月销售额的不理想而逐渐消失。春季的业务似乎有所好转，但是低谷随后就出现了——7月份的结果比预期低了70％，而秋季的整体需求比预期低了60％，到了11月份，业绩预期也从刚推出时的600万美元的盈利修改成为200万美元的亏损。随之而来的烦恼是积压了将近1　200万美元的存货。
　　菲利普非常苦恼。她知道自己几乎没有时间来修改春季的目录，因为1月份这份目录就要寄出去。早在这些目录开始表现得差强人意时，市场调研人员就马上开始了广泛的市场调研。作为一位最有经验的编目人员，菲利普知道她需要那些信息。“我不知道是这些衣服本身，还是这些创意，或是拿到这些目录的顾客，”　菲利普凝视着窗外的深夜对自己说：“但是，到春季目录发出去的时候我会做好一切力所能及的事情。”如果她失败而使目录遭到关闭的话，员工就不得不在里昂·比恩寻找其他的职位，而公司也会失去发起增长攻势的一个大好时机。
　　里昂·比恩
　　里昂·比恩于1912年通过把皮革鞋面和橡胶鞋底粘合起来制造更好的狩猎鞋在缅因州的弗里波特创建了自己的公司。比恩接下来就向缅因许可的非居民狩猎人寄送产品宣传单，并保证他的缅因狩猎鞋会使对方“完全满意”。当他最初生产的100双鞋中90双都因为散了架而被退回来时，比恩履行了他的诺言，找到问题的所在并退换了那些鞋子。
　　这次的生意展现了比恩的人格和价值观：信用、诚实、友善，并且就其个人而言，他真正想了解顾客。以节俭而著称的比恩鼓励客户把穿破的缅因狩猎鞋送回来进行修理，而不是扔掉它们。在讨论生产激励机制的时候，据报道，比恩出于保证质量的考虑曾“宁愿员工做好工作，而不是匆忙地完成更多任务。毕竟我一天只吃三顿饭，第四顿是吃不下去的。”在整个生涯中，该公司都为实现比恩的价值观以及其黄金法则而奋斗，该黄金法认为：以合理的利润来销售高质量的产品，人性化地对待顾客，这样他们就会常常再次光顾。
　　里昂·比恩主要经营户外产品，如狩猎、钓鱼以及野营用的服装和工具，但是也销售狗狗专用床、女装购物袋、旅行用具以及其他“有趣的”产品和小玩意儿。受传统的限制，衣服一般都被设计成用来在缅因森林的艰难环境中保持身体暖和及干燥。只要他已经彻底地检验过产品并相信它们是已有产品中最好的，比恩就会不断将其纳入到产品线中。

弗里波特工作室：及时打住业绩的下滑（4）
许多年过去了，生意一直包括目录、一个工厂以及一个在弗里波特的单一却很大的商店。从1951年起，为了更好地为顾客服务，该商店一年365天、一天24小时营业。在这家商店可以经常看见比恩本人和客户握手并交谈，他看上去很乐于在促成销售的时候提供户外建议。比恩在这个商业领域很活跃，一直到他在1967年94岁高龄去世的时候。那个时候，其销售额已经达到了将近500万美元。
　　里昂·戈尔曼——比恩的孙子，在比恩去世不久后就成了里昂·比恩的总裁。戈尔曼旨在努力使业务现代化，再加上1970—1980年间人们对户外休闲活动兴致地高涨，带来了销售额飞速增长的时期。到20世纪90年代初期，销售额达到了10亿美元。在这个期间，里昂·比恩的商业策略和产品重心没有发生什么大的变化。导致80—90年代增长的一个因素就是对日本销售额的增加。里昂·比恩很久以前就开始发送国际目录，但是这些销售一直都不是特别突出。在20世纪90年代初，日本的目录销售暴涨促使里昂·比恩在那儿开设了将近20个零售商店作为其合资企业的一部分。
　　到1999年为止，在戈尔曼坚持不懈的带领下，里昂·比恩在缅因州创立不久已经成为了国际知名品牌。旗舰店仍然在最初的地址，但面积已经增长到14万平方英尺。凭着一年将近350万访客的销售，它已经成为缅因州仅次于阿卡迪亚国家公园的第二个最著名的旅游景点。里昂·比恩也开设了十家折扣店，主要坐落于东北部，它们销售断码、二手货以及过剩的存货。公司最基本的业务就是目录销售，它占总销售额的80％。里昂·比恩在70多种的目录中销售16　000种产品，每年寄出两亿多目录给其主档案中600万活跃的顾客。其销售的产品中有5％是自己生产的，包括缅因狩猎鞋，剩下的由外面的来自世界各地的供应商供应。总体来说，里昂·比恩全年雇用4　000名员工，而到了圣诞节购物时期还会再雇用6　000人，几乎雇用了弗里波特地区的所有居民。
　　20世纪90年代的挑战
　　尽管很成功，但里昂·比恩还是遇到了几个挑战。最严峻的就是销售额的停滞不前，以及对第四季度或者节假日的过分依赖