从客户的角度看问题，做不到是常态
不幸的是，从客户的角度看事情，说起来容易做起来难，多半是做不到的，做不到是常态，做到是例外。公司口口声声“以客户为导向”，说得热闹漂亮，横幅标语高高挂，使命愿景众口夸，客户为先，客户为上。然而，说归说，做归做，日子照常过。
银行在你上班后开门，在你下班前打烊。这给所有上班讨生活的人带来很大的不便，除了那些在银行工作的人。因为在银行工作的人从来没有碰到这样的不方便，所以银行改革上下班时间以给客户提供更多方便，做得是很不情愿很不够的。
我在荷兰的银行列有一项中午时间不予办理的费力耗时的业务清单。我曾经认为，这样做是因为中午总是比较忙的缘故。为了证实我的猜想，有一次我问了一个出纳，而她的回答是：“因为中午我们有的出纳出去吃饭了。”
我给移动电话公司做咨询或课程时，每次我都发现，我是在场少数几个自己买过手机、付过账单的人之一，有时就我一个。移动电话公司里每一个稍有头脸的人，公司都给配手机。手机型号取决于你在公司的级别地位，账单反正都是公司付的。
汽车公司的首席执行官自己不选车买车，他们不会去开“柠檬车”（劣质车），他们也不用开车到经销商那儿维修。比尔？盖茨自己也不会为了解密微软的错误信息而浪费时间。跑鞋公司的高级主管也不用买自己公司生产的跑鞋，公司会免费发的。
很多高级经理人对于他们自己公司的产品和服务都没有任何真实的消费经历。你越是位高权重，你碰到以下情况的概率就越小：仓库经理作梗；电话系统折磨死人，左等右等，七转八转；电脑信息系统错综复杂，变幻莫测；还有那每每逼人发疯的财务部。你越是位高权重，就越不需要买自己公司的产品，越不需要自己掏钱付使用费。
一个公司缺乏从客户的角度看问题的能力，往往会制定一些荒唐的计划或公告，旁人看来完全是痴人说梦。比如，通用汽车北美公司的总裁罗恩？扎勒拉（Ron Zarrella）在2000年雄心勃勃地说：“到2002年，人们将公认凯迪拉克是北美顶级的奢华车品牌。”2 只有在通用汽车工作的人才会当众一本正经、毫不脸红地说出这么完全不可能实现的话。尽管凯迪拉克的设计很棒，2007年丰田凯美瑞还悄悄地模仿了它的设计，但是不管怎么说，凯迪拉克不是排名前三的奢华车品牌，现在不是，在可预见的将来也不会是。
如果你和你的客户生活在两个完全不同的世界，那么你就很难见其所见。
这种自以为是的心态滋生了“人人都爱我”的病态心理。这么多人购买了我们的X产品，他们肯定很爱我们，肯定急不可耐地要购买我们的Y产品。这种病态心理连续感染了3家视频游戏公司。雅达利（Atari）在20世纪70年代末80年代初是一家十分成功的视频游戏公司。它随后决定生产个人电脑，取名为Atari 800或Atari 2000。我想你大概没有买过它的电脑，其实买它电脑的人少之又少。
任天堂一厢情愿地要借助它在美国的客户基础，升级硬件，并提供家庭银行业的服务。曾经一度，美国国会都有些担心，怕美国家庭银行业务被日本人掌控，好在这种情况还没有发生，你可以松一口气了。。 最好的txt下载网
第三章 作为一种经营理念的市场营销（3）
索尼现在也认为，下一阶段，它的PlayStation的成功将取决于是否能顺利地提供家庭银行业服务，或者电视节目服务。继续做梦吧，索尼。也许，索尼和通用汽车可以做一下交易，索尼可以向通用汽车解释奢华汽车和通用汽车之间的区别，而通用汽车也可以向索尼解释PlayStation和银行服务的区别。3
爱君者唯君耳。
荒唐的想法、不高兴的客户、错失的良机，都是没有能从客户角度看问题、没有能感同身受体会客户的痛苦所付出的代价。优秀的公司也可能因为不再关心客户而不再成功。戴尔公司这几年就做得不是很好。迈克尔？戴尔说，客户对价格越来越敏感了。亲爱的迈克尔，也许是因为只有对价格敏感的客户还买你的电脑，其他的都跑光了。
惠普和康柏困难重重的合并，给了戴尔千载难逢的好机会。本来康柏已经开始全面模仿戴尔进行电脑直销，合并后，惠普为了保护它在零售渠道中的打印机业务，强硬压制康柏，两家公司合并后的市场份额倒下降了。但是戴尔并没有抓住这个机会打败劲敌，怎么回事呢？4
原来，戴尔公司制定了考核客户服务代表的新办法，根据他们每天接的电话的数量来决定奖金。5 客户要解决一个问题，必须打无数个电话进来，所以电话上等待的时间一下上升到30分钟，客户再购买意向急剧下降。2007年年初，在Googlefight上输入“我恨戴尔”，搜索结果是12 200条6 （IBM是875，惠普是580，东芝是756，索尼竟高达26 900，令人惊叹）。
戴尔的高层竟然没有一个人知道1998年捷威（Gateway）制定了同样的根据客户服务代表每天接通电话的数量来确定奖惩的考核制度后公司近乎破产的故事。捷威拒绝给多花时间帮助客户解决问题的客户服务代表发奖金，“客服人员很自然地就会想方设法打发客户，让他快点挂电话，招数很多，比如：假装信号不好听不清、索性挂客户电话、更经常的也是对公司来说代价最高昂的办法就是直接给客户换部件或整机。这样一来，毫不奇怪，捷威的客户满意度从行业最佳降到平均水平以下，更糟糕的是，客户不再向亲朋好友推荐捷威的电脑了，推荐业务占比从原来的50％骤降至30％以下。”7
戴尔的联席首席执行官戴尔和罗林斯肯定不知道捷威的这个故事，他俩肯定也不知道考克斯（Cox）有线网络公司的故事。在美国，有线网络公司收入占了电话营业收入的8％，而考克斯有线网络公司在这个市场上的份额高达20％。有篇《商业周刊》的文章这样写道：
“考克斯的优势是什么？……考克斯不像其他公司那样鼓励呼叫中心的客服代表尽快打发客户，迫使客户一次又一次打电话进来，而是鼓励客服代表在客户第一次打电话来时就耐心地帮助客户解决问题，客服代表的业绩评估是根据他们解决问题的多少而不是接通电话的多少进行的，对上门服务的维修人员也采取同样的考核办法。考克斯甚至还建立了一支‘野人维修队’，帮助客户解决技术问题，不管客户是不是用它的设备。”8
这让我想起我和三星的故事，三星DVR录制的DVD碟片在苹果和索尼的设备上都不能播放。三星的客户服务代表建议我去找苹果公司和索尼公司。建议得很好，他将问题推给了别的公司。不过，更好的办法是去商店把三星的DVR换成其他的DVR就好了。
第三章 作为一种经营理念的市场营销（4）
不从客户的角度看问题、设身处地、感同身受，不去体会一下你浪费他们的时间给他们带来的痛苦，这样做的代价是很高昂的，捷威已经明白了这个道理，戴尔也已经明白了这个道理，也许三星以后也会明白这个道理。
想象一下，如果迈克尔？戴尔和他的联席首席执行官凯文？罗林斯自己的电脑坏了也必须跟戴尔的客服联系的话，那么情况就完全不一样了。他们当然不用这样，因为他们的时间相对于那些买他们电脑给他们钱的人来说，太宝贵了。
假设他们这样做了，打电话到戴尔客服中心，先是等上30多分钟，然后好不容易有人接听了，结果那人还敷衍了事：“硬盘重新格式化，如果不行再打电话来。谢谢您来电，如有其他问题，请随时来电。”如果这样，戴尔还会坚持那个浪费客户时间的客服考核制度，就为了省几块钱，而同时不得不降价留住客户、影响销售收入吗？我想不会。我想，他俩中任何一个人能这样感受到客户的痛苦，就会马上把那个负责客服的人叫进办公室，责令他立即停止对客户的这种毫无道理、适得其反的折磨。9
我想戴尔和罗林斯都是聪明绝顶的人，但是如果你感受不到那种痛苦，那么再聪明也不会知道要去缓解这种痛苦。他们之所以不知道他们应该知道的情况，就是因为他们没有设身处地地为客户着想。不从客户的角度看问题，好比是戴着眼罩开车，早晚会闯大祸，害人害己。接下来我们介绍如何拿下这个眼罩的一些方法。
感同身受，体会客户的痛苦。
从客户角度看问题的6种办法
办法1：看清现实
最近，我向一家快速消费品公司的首席执行官提交了一份市场调研报告。我坐在他办公室里，看到四周漂亮的玻璃橱窗，精美的射灯、镜子，里面陈列着他们公司的产品。我向他指出，每次他看那橱窗一眼，就是在蒙蔽自己一次。因为在现实世界的商店里，客户看到的产品琳琅满目，他的产品最多只占其中15％的空间。而且，有的竞争对手公司的产品酷似他的产品。
我请他帮我一个忙，将那些漂亮的玻璃橱窗撤掉，换上一般超市里陈列他和他竞争对手产品的货架。他听取了我的意见。现在，每次他抬眼看时，看到的都是现实。我想，这会大大改善他的判断力。而且，这样一来，他的市场营销经理就知道了，老板知道现实状况，也想知道现实状况，这对公司没有坏处。
看清现实。
办法2：找离你而去的前客户谈谈
倾听他们怎么跟你说，找出他们离你而去的原因。不高兴的客户不会让你觉得心头暖热，但是他们会让你知道很多东西。要像记者那样，去采访政客的前妻，而不是现任夫人。一家信用卡公司MBNA要求高管每个月必须花4个小时接听客户电话，包括那些打电话来取消信用卡的客户。毫无疑问，这样�