詹森·A。桑塔马利雅 文森特·马蒂诺
导言：从战场到商场致谢
首先，我们要向下列诸位致以最深切诚挚的感谢，没有他们，便也不可能会有这本书：我们的家人和我们所爱的人。詹森想要谢谢他的母亲，南希·桑塔马利雅（Nancy
Santamaria），她是我们最重要的“驻家编辑”；他的父亲，乔·桑塔马利雅（Joe
San－tamaria），他不仅对军事史了若指掌，在英语语言方面也颇有造诣，所以只要他想，他便堪称我们最有价值的“驻家编辑”之一；还有金·塞德尔（Kim
Seidel），将近一年来，他几乎坚持天天关注我们的进展状况，并且，身为华尔街资产研究分析家，他以他的经验，向我们提供了不少独特的见解。文森特想要感谢他的夫人斯塔希（Stacy），在本书创作过程的绝大部分时间中，她身怀六甲（这是他们的第一个孩子），却坚持读遍了本书的每一句每一字（并且不厌其烦、反复阅读），陪伴他跨越了无数创作瓶颈。埃里克想对他的妻子简（Jean）和女儿朱丽娅（Julia）说声感谢，长期以来，他为了学术生涯而倾注了大量精力，最近更是如此，他既要兼顾学术又要创作《CEO的海军陆战队》，难免对家庭疏于照顾，他要谢谢她们对他给予的支持和为他付出的爱。
退役和在役的海军陆战队将领们。弗雷德里克·史密斯（Frederick
Smith），他当时正在编写海军陆战队格言录，《永远忠诚》，在百忙之中，他却抽出时间来与我们这两个“毛头小伙子”交谈。盖伊·韦瑟－普拉特，他几乎完美地应用了《永远忠诚》中的真谛，在他用他的“华尔街超级午餐”——全纽约最可口的热狗招待詹森和文森特的同时，他也搞清楚了海军陆战队才是这套方法的首创者。麦可·伯金翰（Micheal
Buckingham）他为我们的第十章至第十二章提供了只有一位前侦察官才能给出的意见。霍华德·宗德（Howard
Zonder）是一位前通讯军官，他为我们提供了一些他经商后亲身经历的事例，给予我们第一时间的反馈，在领导力一章中，我们更是大量援引了来自他的信息。肖恩·布洛斯尼汉（Sean
Brosnihan）是一家公司的前主席，他向我们倾诉了他对将商业和海军战法相结合的看法。
查尔斯·图兰西中校（Lieutenant Colonel Charles
Tu－lancy），文森特过去的长官兼良师，是他将我们引见给盖伊·韦瑟－普拉特，并从军事的角度给予了我们弥足珍贵的意见。米奇·马克卡西（Mitch
McCarthy）中校，杰森过去的长官兼良师，在“沙漠风暴”行动中，他曾是第５军第１１团的一员，他为我们在第十章中所写到的那些战役提供了第一手资料。克里斯·罗杰斯（Chris
Rogers）上校，前炮兵军官，基础学校（the Basic
School）创建者，早在１９９５年詹森与文森特成为该校学员起，他就为我们提供了一个独具优势的角度来了解长期以来美国海军陆战队一直是如何训练新兵的。
我们的商界友人与学界同事们。１９９９年，乔恩·卡森巴赫（Jon
Katzenbach）引导詹森迎来了写作方面的第一次突破，也是他，在我们创造的初期，给予了我们许多只有一个出过五本书的老作者才能给出的绝妙主意。迈克·尤塞姆（Mike
Useem），他在２００１年时曾与詹森和文森特一同参加海军陆战队军官培训，后又一同申请进入沃顿商学院。在我们创作初期，他为我们提供了许多不可多得的宝贵建议。多娜·康纳福（Donna
Conover）永远在为了维护西南航空“打破常规提供客服”的传统而忙碌不休，却还抽空为我们写第十三章提供了帮助。约翰·加特林（John
Gatlin），他总能给予我们见解深刻的回馈信息，总能一语中的道出本质，甚至在他远赴他乡开始新工作期间也不曾停止对我们的关注。罗伯特·霍华德（Robert
Howard）以一名参加过“沙漠风暴”行动的老兵的身份向我们提出了“军事意见”。马特·拉扎若（Matt
Lazaro）对第六章的创作贡献良多。肖恩·可翰（Sean
Cohan）也是我们的“驻家”编辑之一。他目光锐利、极富创意，站在一个没有任何从戎经历的商人立场上帮助我们对前四章进行了改善。凯文·巴瑞（Kavin
Barry）在过去的十年中一直就战略问题与埃里克激烈争论。还有汤姆·格雷斯（Tom Grace），我们的调研工作离不开他。
詹森和文森特想要感谢他们在沃顿商学院时的教授和导师，埃里克（Eric），感谢他在２００２年秋天时允许他们进入他的教室以校友的身份进行客座演讲。
《作战》。在这整本书的创作过程中，我们反复地参考了美国海军陆战队的出版教材——《作战》。就像所有在基础学校学习的中尉们一样，把这本口袋大小的权威手册由头至尾反复诵读，这也无疑为本书的诞生埋下了种子。
我们的编辑。最后，我们要着重感谢巴瑞·纳菲乐（Barry
Neville），我们的编辑，极度专业、永不妥协、精益求精、对市场需求感觉敏锐——所有这一切一个好编辑所能拥有的品质，全都在他一人身上得到了体现。
导言：从战场到商场机动作战与商战如何联系在一起？
如果没当过海军陆战队员，我绝对无法创出联邦快递这一番事业来。
——弗雷德里克·史密斯（Fredrick W
Smith），联邦快递CEO本书旨在向您展示，在现今的商业世界中，如何领导一个成功的组织去应用机动作战这一美国海军陆战队的现代战争哲学。
什么是机动作战？一言以蔽之，机动作战就是当面对充满不确定性和敌意的环境时，运用速度，出其不意，集中作战力量猛力攻击敌人软肋，以求用最少的资源，达到最大的冲击效应。在战场上，取得战果意味着以己方最小的装备及人员损失，去粉碎敌方的作战意图；在商场上，取得战果意味着以最有效的方式去应用信息、资金、设备和人力，去获得最大化的利润。
我们无意于在商场与战场之间做一些简单而又浅薄的比较，也无意于去夸张商战的残酷性。而且，此书也绝非在粉饰战争及其对生命的摧残。但是，我们坚信，机动作战的理念与商战中的领导力有着直接的联系，因为这一理念提出的许多因素，都是现代经理人所必须面对的。
首先，战场上的指挥官面对着最严酷的交易——有意识地使他们的部下处于各种各样的危险之中，以求达到作战意图。虽然商场中并没有生命危险，但我们相信，战场上的决定对商业活动中的资源配置与储存极有裨益，因为在战场上，所耗费的资源——生命——是如此的珍贵。第二，商业领袖安排信息、资金、人力和设备去抓住市场机会以获得收益，这种思维与作战部署大同小异。第三，与武装冲突一样，公司试图改变在商业环境中所遇到的种种竞争条件，以求将对方的反抗降到最小，从而接近市场机会。最后，商业活动，尽管不像战争那么极端，却也是两种对立的意愿之间的动态博弈，人力与环境因素均影响着这些以资源为基础的冲突。公司之间的竞争极具攻击性——甚至充满敌意——都是试图在混乱的竞技场上争得战略优势，而这越来越像现代的战争舞台了。
因此，我们相信，机动作战是商业思维的一个极佳指导，尤其是在21世纪快速、复杂、多变而充满不确定性的市场环境中。那些有效塑造市场竞争条件的公司才能够繁荣昌盛，而那些不能做到这一点的将会一败涂地。也许更重要的是，即使有些公司能够用过时的策略（例如：漫长的价格战，或长期的消耗战）“赢得”战争，它们也会发现自己赢得精疲力竭，其高层管理人员、股东以及市场价值，在很长的一段时间内都无法恢复元气。
导言：从战场到商场为什么选择了美国海军陆战队？
本书之所以选择了美国海军陆战队，是因为他们无疑是世界上最先进的机动作战思想的缔造者，并且他们将领导力放在了无可比拟的重要位置上，而我们认为领导力是机动作战思想的主干所在。因此，对于在战场之外运用机动作战思想，例如在商场上，他们所用来确保战场胜利的实践，无疑是最为合理的出发点。
从20世纪80年代后期起，面对着预算的缩减和任务难度的不断增加，在财政上总是显得捉襟见肘的美国海军陆战队开始把机动战作为行动的信条，因为这样能使他们真正做到“低投入，高产出”。随着1989年出版的战场手册《作战》（Warfighting）的发行，在海军陆战队第29任指挥官阿尔弗雷德·格雷（Alfred
M
Gray）将军的领导下，机动战得以迅速贯穿整个美海军陆战队。经过14年的革新与精炼，美国海军陆战队终于把机动战打造为一把利刃，而如今，这一作战思想已经渗透到其战略和战术的各个层面了。
尽管，机动战的思想相对而言还是一个新生儿，但是自1775年海军陆战队建立以来，高超的领导力就一直是海军陆战队的显著特点。正如我们所描述的那样，海军陆战队的领导力有着三大支柱——以身作则（leadership
by example），关心你的下属（taking care of those in your
charge）和致力于发展组织内每一个人的领导力（leadership
development）。这三大支柱，依次产生和加强了“信任（trust），团结（integrity），主动（initiative）和无私（unselfishness）”。若是没有了这些，机动作战将是一个“不可能完成的任务”。
导言：从战场到商场你将要看到的内容
在本书中，我