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八是老板疯狂。由于企业快速发展，老板没有来得及消化或没有能力消化企业成长带来的财富、荣誉和权力，因此就有可能出现自我膨胀，膨胀过度就会出现疯狂，于是表现为口出狂言、行为张狂、疯狂购并等，这一疯狂不要紧，很多明智的经理人的忧患意识就产生了，担心老板这样的行为会带来企业灾难，于是开始准备远离疯狂的老板，有预谋、有计划地交出权杖。
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34。经理人如何交出权杖（2）
九是股东之间派系斗争。经理人也许在没有任何预感的情况下，陡然接到老板的命令，被迫部分或全部交出权杖。这在许多企业组织中并不鲜见，尤其发生在企业内部动荡之际，不同派系之间斗争，尤其是股东之间的派系斗争会带来突然的权杖的变化，于是经理人在毫无准备的情况下交权，成为派系斗争的牺牲品，这种交权与经理人的能力、人品、作为没有什么直接关系。
十是企业破产关门。经理人最难受的就是，眼看着企业破产关门，自己无能为力，于是不得不按法定程序交出权杖。企业也有生老病死，无论多么大的企业，都有死亡的那一天，越是规模大的企业，破亡的日期越突然。企业破产往往有两类：一类是彻底死掉，另一类是被其他企业购并，无论是以哪一种方式破产，作为经理人都必须交出权杖。
经理人握牢权杖有一个相对长的过程，完全交出权杖，也需要有一个较长的过程，操之过急、草草完事是要出问题的。
交权，首先明确交给谁；其次要知道交后是否离开组织；最后，要知道交权大致内容及时间过程。
交给谁
交权交给谁是至关重要的，交的对象不同，交的方法是不一样的，交权的对象一般有老板、上司、接替者、其他同事、下属等。
交给接替经理人。正常情况下，交权是交给直接接替你的那位经理人，但前提是上司代表组织宣布你的直接接替者。如果权是交给你的直接接替者，那么这位接替者一定会接得非常认真，因为责权利都要归他，接不清楚，麻烦事情都是他的，所以他一定会认真对待，他希望尽量延长交接时间，希望你交得越详尽越好，此时，你作为交权者是比较省心的；如果接替者完全是组织外临时空降来的，接替起来，他会更谨慎、更认真，也许你交了半天他都不明白，他没有接明白就等于交接没有完成。交权不仅是要交明白，更重要的是要接明白。
交给直接上司。没有接替者时，权杖往往交给直接上司，由上司临时行使你交回来的权杖。这种情况下往往比较好交，因为上司比较了解你的工作，你只要把关键点标注出来就可以了，或者把一整套的文字说明交给上司；不好的一面是，上司的事情太多，根本就没有工夫接替你的事情，或者认为你管的那点事情他都明白，没有什么可交接的。问题恰恰就出在这里，一涉及具体的事情，上司又怪你没有交清楚，所以你应该把具体的事情交得尽量明白些，最好有个详尽的文字说明。
交给同事。由上司指派你过去的同事接你的权杖，这种情况也经常发生。此时，分两种情况，如果是与你关系不错的同事接权，会交接得比较顺利，他不会难为你，你也应该主动交接清楚，尽量少给他添麻烦；如果关系一般，或有矛盾，应认真交接，尽量都落实到文字上，并最好签字为据，防止过后他说你没有交清楚，推责于你。
交给下属。还有一种情况是，上司要求你把权杖交给你的下属。如果真的这样交权的话，一般是让你把权杖分给好几位下属，起到分权的作用，这时你全当是平时工作中的授权，注意授权不要交叉就行了。这样的交权，你会交接得非常顺利，因为你平时的威势在，下属不可能有什么挑剔的，具体的事情下属比你还明白，主要把权交清楚就是了，但不同于平常授权的是，你应当立字为据，让接权的各方都在场，明白宣布分权事宜，同时把你分权的具体情况备份，交给你的上司。
交给大老板。如果你过去的顶头上司就是大老板本人，那么权杖交给大老板本人的可能性也比较大。如果把权交给大老板本人，说明老板在收权，那你就不能含糊，如果交不清楚，你连个辩解的余地都没有，会直接影响你的职业声誉。你必须认真对待，不但要交接好，还要做好备份，当然交好是最主要的，备份是次要的。
交权后留与走
交权后，经理人的去向分两种情况，离开组织和不离开组织。如果不离开组织，交和接的都还是同事，这种情况对交接权杖双方都比较好办。接的方有什么问题随时都能向你咨询，你随时都能解答，尤其大家都在同一幢办公大楼里时，沟通起来更方便。这样的情况，交接相对容易，因为可以把没有交清楚的地方放在未来的时间中解决。如果交后离开组织，就要认真交接，尽量交清楚，不要想着还回来再解释说明，应该越清楚越好；不然，匆匆交接后，接的人遇到麻烦找你，不仅影响你的新工作，也影响你的职业声誉。并且，一旦离开，属于自己辩解的机会几乎就没有了，所以尽量交接清楚，多花时间没关系，但一定要让接的人真正明白。
34。经理人如何交出权杖（3）
交接的内容及过程
交权退出要有个过程，下面是常见的三种错误的做法：一是许多经理人在权杖的交接过程中操之过急，恨不得半小时交接完，其实这是不负责任的做法；二是不少经理人拉个清单，要接权的人签字，就算完成了，再问就不说了，这是不职业的表现；三是极少数恶劣者，心里不舒服，对新的经理人故意隐瞒关键点、下套、埋地雷，这属于职业道德有问题。
任何一项权力的交接都需要在时间的纬度里完成，经理人标准的交权做法如下。
基础权责交接，时间一天。经理人负责任的做法是，让自己随时随地能完成基础权责的交接，就是把自己的权责及日常的工作内容文本化、固化在系统上，实现企业平台系统的知识化管理，把自己的知识和平时的职责行为固化在系统平台上，这样随时随地都可以实现顺利交接，甚至不用交接也不影响正常工作，只有这样，才能在真正的交接过程中顺利地完整地交接。基础权责交接，一般情况下也就花一天时间，甚至半天也能完成。一般经理人认为这就是交接的全部内容，这些经理人是些素质极差的经理人，或者说是些不职业的经理人。
权责手续交接，时间一周。虽然平时完成了知识化管理，但并不意味着权杖交接就不用履行程序和手续了，程序和手续同样要履行。有了知识化管理系统，只是有了交接的基础，为交接提供了方便，按程序交接是权杖交接的形式，每道手续的经手人都要签署姓名和日期以及备注说明，直至手续全部完成。这样做的目的有二，一是防止权责的遗漏；二是划清权责额度，明确界限。虽然签字就一瞬间的事情，但它意味着权杖对应着的责任的转移，所以，按程序交接完成手续是交接过程中必要的形式，经理人在交权杖的过程中不得马虎，接权的人和签字的人也不要敷衍了事。权责手续交接，一般情况下用一周的时间。绝大多数经理人会认为，到此权杖算完成了交接，一旦签字完成，常出一口气，有解放似的感觉，天塌下来与自己无关了。这种经理人也是不负责任的经理人。
权责内容完整交接，时间一月。虽然按交接程序完成交接手续，标志着权责的交接完成，但并不意味着交接双方真正完成了权责的全部内容交接。期间，必须有一较长的时间过程，尤其是交权方不能较真，手续完成了只是你交完了，和真正接完是两码事情。有些经理人借口手续完成和下一家催着上班，对接权人不管不问，为此，逼得不少企业采用先辅导，让接的人熟悉过程后，再办理交接手续。当然，正常情况下，还是边辅导边交接，还有些企业采用完成手续后再跟踪辅导，确保新手上路。无论采用哪一种形式，接权者如果是外部空降来的，正常情况下需要三个月，才能了解熟悉情况，而作为交权方至少应跟踪辅导一个月，也就是说整个交接过程需要一个月。为什么必须是一个月？因为，动态工作内容一般是一个月为一个工作周期，动态的内容才是主要的，才是经理人鲜活的权责，它与各个方面的内容相关联，涉及方方面面的人（包括企业内外的），属于社会关系范畴，比纯粹的工作要复杂得多了，作为交权的经理人，主要是与新经理人沟通权杖涉及的利益各方，如各方的大致情况，历史上有过什么恩怨过结，甚至每个人的性格特点，各种行为禁忌等。虽然高级职业经理人的交接至少得一个月，但在这一个月里，交权的人并不必每天都跟着接权的人，只要保证接权的人有问题随时能得到咨询和辅导。在这一个月里，交权人应该带着新来的经理人熟悉各个工作流程，熟悉各个关键环节，介绍认识相关的人，并为他做好日常工作的基础铺垫。权责内容交接，时间一个月，能完整做完这个程序的，就是非常职业的经理人。
甘当师傅带徒弟，时间一季度。在一个月的时间内，完成权责全部内容的交接后，交权人一般情况下就算完成了交接。如果交权人更有责任心的话，可以像师傅带徒弟一样，帮助新接权的经理人解决实际工作中遇到的难题，帮新经理人一把。前面说过，一个新到的经理人要对企业完全熟悉，正常情况下需要三个月，作为交权方，一个月完成基础权责内容交接，后两个月对新经理人来说，还是有盲区的，怎么办？当新经理人遇到困难时，交权人应帮助其解决问题，让其权杖真正发挥作用。所以，交接双方即使交接完