这件事情。如果是经理人做出的决策，所有的资源支持力度就差远了，尤其新上任的经理人，必然会面临各种资源支持力度不够的尴尬。这是一门沟通的艺术，一门做人的艺术，这也是防止老板中途插手的最好方法。
有些经理人往往会这样认为，老板既然花钱请我来，就应该听我的。此言差矣，老板花钱请你来，又听你的，花钱请个爷，天下哪有这种事？其实我们应该这样理解才对—老板花了钱请你来，理所当然你要听老板的，这才符合公平的市场交易原则。但这并不妨碍你贡献智慧。你必须把智慧贡献出来，让老板拍板决定，然后你去执行。
第三步，主动保持与老板的动态沟通
现实中，许多经理人这样认为，老板一旦拍板定了的事情，在干的过程中就不需要与老板沟通了，老板只等要结果就是了。可这就像让你替别人看三个月的孩子，期间不允许孩子的父母有任何过问，父母能不急吗？往往老板不但要结果，还要关注过程，并且非常重视过程。如果你故意阻碍老板插手，那么老板势必越想插手。为什么老板一定要关注过程呢？很简单，事情都是变化的，老板有权知道事情的进程，便于及时调整。尤其是小企业的老板，是非常关注小事的。因为每件小事都有可能影响到企业的生存，经理人每一个细小的错误最终都是由老板买单的。同时又由于企业很小，许多情况下，员工的“单子”老板是买不起的。所以经理人应注意及时和老板沟通事情的发展进程，遇到问题及时让老板做出决策，确保老板对事情心中有数。尤其是空降经理人，因为老板对你的行事风格不太了解，你更有必要让老板知道你操盘的进程。即便老板对你做事已十分有把握，或者老板明确表示没时间关注此事，你也可以换一种更便捷的手段与老板沟通，让老板了解和把握整个事情的进程。
第四步，老板突然插手后，积极配合，建设性做事
老板一直积极支持和推进这项事情，你也全力以赴在推进事情，突然老板决定不做了，或者改变方向了，或者老板过去一直没有关注你正做的事情，现在突然插手，在你看来是瞎指挥，乱弹琴，怎么办？这就像师长正在打仗，突然军长亲临前线指挥，师长该怎么办？师长惟一的做法只能是积极配合，否则仗是无法打的。企业经营如同军队打仗一样，正确的做法是老板半道插手，经理人首先考虑到应该配合老板工作。如果老板插手是正确的，那就遵从老板的意见；如果老板的做法确实是错误的，甚至是乱弹琴，那就认真地、非常讲究方法地与老板沟通，让老板接受自己正确的意见；如果老板还是固执己见，也不应该气馁，应该改变方法与其沟通；如果方法都用尽了老板还是不回头，仍不要气馁，应该通过自己的努力，把老板错误做法带来的负面效果降到最低。这就是积极地做事，建设性地做事。
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30。经理人应对老板插手的慢四步（3）
俗话讲，沧海横流方显英雄本色，老板给你出了点难题，正是显你英雄本色的时候，是你挑战自我，并且是成就自我的机会，何必把它当成是困难和问题呢？
有些在外企干过的经理人老拿外企的做法说事儿，可真正实施外企的做法时又不灵，为什么？大概有两点原因：一是在外企你根本接触不到真正的老板，而只接触到同样是职业经理人的上司，两者对事情的关注程度、两者对事情结果承担的责任都不一样。在民企，你面对的是真正的老板，是企业责任的终极承担者。谁身上的肉谁知道疼。二是外企大多都已经历史悠久，趋于成熟，企业系统结构都比较完善，团队免疫系统已经建立，所以信息的采集、决策、传达、执行、反馈、修正都已经趋于完善，即使老板不关心，系统本身、团队本身都能够自己修正。所以在外企工作过的经理人千万不要轻易拿外企的做法套在民企身上。
其实，真像职业经理人自己所想的那样，不许老板插手，让老板只等结果，是不现实的。尤其对一名空降经理人，老板不管不问，是很难要来结果的。如果老板等不来结果怎么办？拿经理人是问？在外企和民企是根本问不出什么的……企业做没了，经理人可以拍屁股灰溜溜地走人，老板则可能是叫天天不应，哭地地不灵。企业都没有了，还问你干什么？还能问出什么来？当然，这事情在国有企业比较好办，可以给予党纪、政纪处分，可以撤职、可以判刑，可问之处有很多。但在市场化企业，只能靠老板个人对风险的判断和把握。你说老板不插手行吗？
老板插手是从经理人的角度来理解的，其实从老板的角度来看，或许他并不认为自己插手了。老板关注企业内部的事情是正常的，是自己分内的事情，何谈插手？经理人不让老板插手自己正在干的事情，才是真正“插手”老板的事情，是错位和越位的表现。毕竟，不当老板不知道终极风险是什么概念；毕竟，员工只是责任的传递者，而不是责任的最终承担者。尤其针对砸地盘的经理人，老板必须彻底干净利落地解决，不能使之成了气候。当然，若不是，老板在深入经理人正常事务时，也应注意分寸和方法。
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31。老板为何要收回经理人的权杖（1）
经理人往往闹不明白自己的权杖为什么被收回，于是便开始揣测老板收权的心理动机。其实，经理人权力被收回的原因是多方面的，而且往往是多种复杂因素交织在一起。主要来讲，有以下因素：投资股东、市场环境、企业发展阶段、经理人自身、老板以及其他外部不知情因素等。但我们这里主要探讨经理人自身的原因，我认为主要表现在以下10个方面。
随着对企业的逐渐熟悉，经理人往往会把原来在其他企业熟悉的一套做法带进来，而不注意企业的实际状况，生搬硬套，凭借手中获得的权杖生硬地往下压，出现“不换思想就换人”的阀霸作风，导致组织原有成员和老板的反弹。
比如说，经理人喜欢改进流程和制度，喜欢灌输某些新思想，一旦企业内出现了变革的阵痛，再加上经理人又没有及时做好上下左右的沟通，就可能导致老板决定把权杖收回。至于收回的方式可以有多种，或是循序渐进，或是快刀斩乱麻，没有一定之规。
经理人有时也挺难的，如果事先都和老板先沟通，老板一否定，就没有运作的机会了；如果不沟通擅自行动，又逢大动作，必然导致老板的干涉，甚至把已经授予的权杖再收回。
“新官上任三把火”，经理人上任后这三把火该不该烧？烧什么？如何烧？烧到什么程度？没有固定模式，但不论如何，经理人在烧火之前还是应该先与老板沟通。如沟通不到位，烧错了，烧早了，烧晚了，烧糊了，都有可能导致老板收回经理人的权杖。即使是职场老将，如果在某一重要事情上做错了，产生了较严重后果，同样也可能被收权。
功高震主不是经常发生的事情，但要命的是，有时不是经理人存心想震主，而是明明不想震主，可偏偏就震了主。也就是说，震主往往不是以个人的意志为转移的。
那么，什么情况下才会发生震主呢？当经理人具备足够的权势时，必然会震主。这里一是权，二是势。权和势结合起来构成足够的影响力时，所有的力量、资源、人心都聚拢到经理人一边时，经理人自然就具备了震主的条件。
而这是日积月累形成的结果，是经理人靠着自己的智慧、能力、勤奋等，握着老板授予的权杖带领着团队一步步地打胜仗获得的。积小胜为大胜，大家日渐佩服经理人，经理人说什么是什么，经理人指到哪里大家打到哪里，形成了强有力的战斗团队。
有人认为这样对企业不是有利的吗？老板躲到后台坐地收银不就成了吗？这得分从哪一个角度看，其实事情并不是这么简单。经理人的角色和老板的角色是两个完全不同的角色，所担负的责任是不一样的。在市场经济不十分发达和法人治理结构并不完善的今天，一旦经理人在企业形成了足够的强势，虽然能促进企业的发展，但往往也会形成盲目崇拜。经理人是人不是神，当经理人出现失误的时候，由于角色的原因，同样也会给企业带来灭顶之灾。更重要的是，经理人只是责任的传递者，而不可能承担真正的责任，尤其不能承担投资责任。老板却要全部买单，尤其涉及法律责任，作为老板（法人代表）是要全部承担的。所以，老板为了避免危局的出现，会矫正企业失衡的权势结构。当然，要消除经理人的势是不容易的，而要消权则是很快就能办到的。于是历史上就有一夜之间连降八级的消权经典案例。没有了权的势，和没有势的权都将不再震主。所以，经理人自身的权势积累变化到一定程度，自然会被老板收回权杖，否则对老板、对企业、对经理人自身都是危险的。当然历史上也有曾国藩功高震主，当朝廷正要消其权时自己主动交权的情况，交了权，势仍将存在，但已构不成威胁。
有足够的权势，你不想震主，那是不可能的，各种里里外外、上上下下的因素会逼迫经理人震主，那是经理人自身所把握不了的。
在企业日常经营管理过程中，有的老板会发现经理人的欲望太多、太大，当然这里指的欲望并不完全是非分之想，而是经理人正常的、想把企业做大干好的欲望。
31。老板为何要收回经理人的权杖（2）
每一个企业的资源都是有限的，有限的资源不可能干无限的事情。当然有些经理人善于整合资源，但毕竟得有资源可整合，整合也是在一定合理的范围内，离开了合理的范围，就是冒进，是赌，就会出现放卫星的局面。经理人想法太多，会把企业有限的资源分散使用，导致任何�