定会得到比较妥善的解决。凡是公开场合这样挑战你的人，要么是受人指使，要么是缺心眼儿。
六忌和老板嫡系直接冲突
曾经有一个经理人朋友轮岗上任后，要赶走老板系列的人，我劝他千万不要这样做。该经理人不听。几个月后，当我又见到他时，他正由此“遭灾”躺在医院里，懊悔没有听我的，并发誓说再也不进家族企业了。
轮岗经理人最头疼的事情，就是不知道怎样和老板的家族故旧打交道。有些经理人自诩六亲不认，一心只想把业绩做好，公开挑战老板系列的人，先是讨厌他们，继而欺负他们，然后利用制度和手中的权杖惩罚他们，逼他们走，其结果可想而知。这是那些“青苹果式”经理人的作为，还不成熟。这些老板系列的人能力当然不如轮岗经理人，但能力不行，并不等于对组织没用。许多经理人会认为这些人起的只是负面作用，此言差矣，老板不会这样认为的。只要老板没有让你赶走这些人，你就不要自作主张。
正确的做法，第一是不能威胁到这些人的生存，这是底线。第二要尊重这些人，这些人也许对企业贡献比你经理人大，因为创业阶段这些人就与老板一同打拼过来的。为公司发展做出过贡献的人都应该受到尊重，经理人应学会这么想。第三，做出成绩，让这些人认为你是有能力的，让他们佩服。第四，要利用这些人。这些人用起来还是有很大价值的，起码他们熟悉企业的各个方面，甚至在老板那里，他们的话比你的话管用，对经理人开展工作是有帮助的。至少，他们不说你的坏话，对你就是一种帮助。
七忌瞻前顾后
经理人往往认为自己轮岗后的岗位和自己的职业发展方向不一致，而一直犹豫不定，怎么办？其实对经理人而言，虽然专业性很重要，但只要跨行幅度不太大，多轮一些岗，对自己的专业是有帮助的。当经理人真正到了岗位以后，往往才会发现自己有很大的潜能。
29。“扶正”经理人如何挥舞权杖（1）
作为副职，在岁月的煎熬中苦苦等待，终于“扶正”了，坐上了正职的交椅，开始行使一把手的权力。然而，“扶正”经理人很快会发现，正职并不是自己身为副职时想像的那么好干。甚至，有些人出现了短期的不适应，尤其对权杖的不适应，权杖挥舞起来不能得心应手，要么挥舞过头了，要么挥舞不开。这是什么原因？作为副职，“扶正”后该如何挥舞权杖？
副职经理人在职场中是普遍现象。为什么会存在副职呢？大概有以下6大原因。
一是干部梯队作用。副职可以作为储备经理人用。
二是辅助作用。正职经理人不是十全十美的人，副职经理人可以起到互补和辅助的作用，比如老少搭配、男女搭配、技术和经营搭配等。
三是考察的作用。上级想用又拿不准，于是先放到副职的岗位上，考察一段再决定如何安排使用。
四是起到分权的作用。正职经理人不能大权独揽，可以安排副职主要负责某一方面的工作，甚至可以安排多个副职，分别负责某一方面的工作，起到分散权力、控制风险的作用。
五是起到相互制约的作用。副职安排是各种利益制衡的结果，是某一方面斗争的需要，能起到监督和代言的作用。
六是纯粹的“人事安排”。比如，此人有某些背景，或者是老资格，或者不好处理，或者只是临时放在这里，这些情况通常发生在安排非经营的岗位或不重要的岗位的副职时。
副职又往往是尴尬的角色，其中有8大尴尬。
一是常规情况下只为正职做参谋而不决策，执行组织的决策又不承担责任。无论自己多么努力和智慧，出了成绩是正职的，有什么失误也是正职的，自己最多是个配角。这两点作为中间层的副职体会最深。
二是虽然副职也是领导者，但无论大小事情，只要是工作，往往必须向正职打招呼汇报。如果不打招呼总是心里不踏实。
三是正职犯糊涂时，或者看不上正职的做法时，作为副职最多只能提建议，不能指责和批评。
四是正职如果没被提拔，自己升迁的希望就比较渺茫。无论什么原因，副职的提拔都不可能快到哪里去。所以正职往往成为副职升迁的最大障碍。
五是副职在升迁时，正职的意见往往成为很重要的参考。如不和正职处好关系，升迁就会受到阻碍。
六是副职如果和正职关系太密切时，又往往可能成为利益共同体。当正职倒霉时，副职往往跟着倒霉。即使不倒霉，也容易被别人划到一条线上去。如果和正职关系搞得比较僵，上级认为你这个副职不好相处，谁也不敢用你，更难以得到“扶正”。
七是如果副职不止一位时，往往又存在着副职之间的竞争较劲问题。
八是副职手中没有权杖。如果有也只是正职临时授予的，或者说是正职不在岗时临时行使一下代理权。一旦正职回来后，又得交还。因此副职行使临时权杖时，大家有可能不听你的。
作为副职，角色往往是非常尴尬的。如何拿捏好，是副职职业生涯成长中至关重要的一环。
作为副职，一旦“扶正”，同空降经理人和轮岗经理人相比具有以下优势。
一是了解原来的组织规则，不用任何培训和熟悉。
二是了解组织的文化。作为副职这个特殊的岗位，对管理层和基层的文化都可能有比较清晰地了解。
三是了解组织人与人之间的人脉关系。副职的特殊性使他很容易了解到组织成员间的人脉关系，尤其了解非正式组织脉络关系，很有可能他自己就是非正式组织的一员。
四是了解主要组织成员的主要性格、特长、能力。如果组织成员在二三十人以内，副职可能了解每个人的性格特征。
五是了解组织中存在的诸多矛盾与问题，因为身居副职，有时候看得更清晰明了。“扶正”经理人的这些优势对权杖发挥作用都有积极帮助，但同时，他也有劣势。一是组织成员对你了解比较全面，包括你的性格为人、生活工作习惯等，完全没有陌生感。
。。
29。“扶正”经理人如何挥舞权杖（2）
二是由于对你的熟悉和了解，大家对你没有敬畏感，也就是说对你的权杖没有敬畏感。
三是某些组织成员在你接到权杖之前往往和你有感情，这种感情关系是权杖最大的软化剂。
四是在副职岗位上和某些组织成员形成了非组织性的利益关系，这些利益关系会对自己秉公执权产生极大的腐蚀作用。
鉴于以上因素，副职往往在私下嘀咕：我要是做了正职，就怎样怎样，绝不像谁那样等。然而真正做了正职后，又往往发现自己原先的想法并不可行。等开始行使权力，更是很快发现，正职并不是自己身为副职时想像的那么好干、过瘾，甚至出现了短期的不适应，尤其对权杖的不适应。权杖挥舞起来不能得心应手，要么挥舞过头了，要么挥舞不开。主要表现在以下三个方面。
一是自己曾经讨厌的、前任正职的某些做法，当自己试图改变这些做法时，发现行不通，新的问题很快产生。
二是自己很好的朋友这时不听自己的，自己很客气地请他们做事，他们懒散得很；自己命令他们做事，他们反而冷嘲热讽。
三是曾同为副职的人存心和自己捣乱。过去大家都为副职，无论是表现得一团和气也好，或是矛盾重重也好，终究彼此的制衡天平相对是平稳的。而你一旦“扶正”，这个天平就迅速倾覆了，往往会立即招来嫉妒甚至仇恨，表现在工作上，他们不尽力、不配合，甚至公开对抗。
那么，副职在“扶正”后该如何挥舞权杖呢？
第一部，沿袭前任正职的做法
副职经理人“扶正”后，切忌否定前任经理的一切做法。尤其注意不要否定自己在副职时认为不正确的做法。比如，有的副职经理人认为前任经理人过于霸道、严厉，或过于软弱，对某些操作流程、制度、文化等有看法，自己上来就要改变现状，这是大忌。因为，前任经理人之所以那么做，是有他的道理的，是长期选择适应的结果，只是这样的做法你不了解内情罢了。如果上来就改变，就等于改变了制度结构和文化结构，组织就失去了平衡，很有可能出事。一上任就打破大家已经习惯的制度及文化，必然带来大家的不适应。正确的做法是沿袭前任的做法，继续前行。如果需要改变，在行进中悄无声息地改变。
也许我们会经常看到、听到某些成功的“操作案例”，说是新官上任就如何如何，取得了大家的一致赞同，得到了大家拥护，获得了多好的效益。如果是听来的，那一定是“演绎”出来的美丽传说；如果是从图书、影视作品中看到，或者是课堂上老师讲的，那是“提炼升华”出来的太平盛世，是艺术加工的需要，更有可能是艺术创作者本人就是位被管理者，是站在自己的角色进行“逻辑”推理出来的。作为副职，一旦“扶正”若真像影视艺术作品中所说的那样大刀阔斧地改革，那就不是正常的扶正，而是“造反”，是“革命”。这些造反和革命性的举措，对企业正常的运营来讲，是有极大伤害的。
作为“扶正”经理人，在舞动权杖时，应尽可能沿袭前任经理人的做法。越是过去在副职的岗位上认为应该改变的，“扶正”后越要谨慎和坚持。因为你的身份变了：过去你不舞动权杖，你只是听命于权杖的，服从于权杖的。一旦自己舞动权杖，那就不能只考虑服从于权杖的人，应该多方位地全面考虑，尤其要考虑整个组织的利益。这就叫“在其位，就要谋其政”。
第二部，在渐变中完善和发展
作为“扶正”经理人，并不是说上任后就完全继承前任，一成不变。变是绝对的，不变是相对的，忌讳的是急风暴雨�