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破解办法：不鼓励纯粹的个人英雄主义，鼓励协同作战的团队意识；不只关注形式上的忙和加班，关注效率，改变“忙”文化，把每个人的工作安排细化，命令他们在规定的时间完成规定动作（规定任务）；不关注形式，关注结果和过程，同时注意，不能走上另一极端—只关注结果，只关注结果会出现为结果而结果的现象，那会导致产生更恶劣的企业文化。
大家都很忙，而企业整体效率低下的另外一个原因就是企业的战略定位和战略导向有问题。俗话讲，“男怕入错行，女怕嫁错郎”，作为一个企业，最怕的也是入错了行，企业现有的资源不支持企业开拓某一领域，而企业的战略制定者自认为可以，结果误进某一行业。这样的话，无论员工多忙，都无法产生客观的效益，累死也够不着。企业的战略定位出错除了表现为行业战略错位以外，还表现为目标顾客定位、商域定位、经营模式定位等出问题。无论是哪一方面定位出问题，都将影响企业整体的效率和效益，大家都很忙，就是看不到效益，当然也就谈不上效率。企业在战略导向上容易出的问题是，战略方向错误和战略方向不定。如果是战略方向错误，整个南辕北辙，无论员工如何忙，也都是负效益和负效率；如果是战略方向摇摆不定，忽左忽右，员工员很忙，但尽是重复劳动和无谓劳动，谈何效率和效益。
11。员工“瞎忙”的8大原因（4）
企业的战略决定着企业所做的事情是否有价值？企业发展的生命周期决定了企业发展过程必须不断地进行战略定位和战略调整，企业每遇到发展瓶颈都需要战略突破，行业竞争的规律导致企业必须适时地进行战略转型。如果战略定位不准，战略突破和战略转型没有适时做到位，企业必然会出现瞎忙的状况，忙而低效、忙而无效。尤其当行业成熟后，整个行业开始走下坡路时，无论员工多忙都会出现低效；即使企业所处行业正在发展壮大的过程中，如果企业自身的发展走向衰亡期，同样会遇到员工忙而无效的状况。如果企业处在战略突破和战略转型的过程中而没有实现真正的转型时，同样会出现员工忙而无效的状况。企业发展初期，企业的战略定位不清晰，左右摇摆，员工同样得忙，但忙而无果，忙而无效。综上，企业战略出问题，会出现上下很忙，但忙而低效，忙而无效。
破解办法：制定战略要慎重，修改战略更要慎重。企业应结合自身的有效资源（排除泡沫资源），制定正确、稳定、可持续发展的企业战略。
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12。给“防火”英雄记头功（1）
世界上从来只有“救火”英雄，而没有“防火”英雄。深入分析：“救火”者大张旗鼓、轰轰烈烈，“防火”者默默无闻，无人知晓；“救火”者救的是一时，“防火”者无时不在防；“救火”者所做的工作是补救，是减少损失，“防火”者所做的是预防，是不造成损失。这不是说“救火”不重要，而是说要做好“防火”工作，从根本上不让“火灾”发生，也就谈不上减少损失的问题。企业在管理及考核中，应给那些能做好事前控制的人记头功。
如果企业领导只喜欢和重视“救火”英雄，而不重视“防火”者的功劳和作用，那么“火灾”就有可能越来越多，“救火”英雄纷纷涌现，企业也就陷入天天“救火”的状态。
某企业聘请了一家律师事务所做顾问，合同一签就三年，按年定额付费，结果，该企业一年都打不了一件官司，有法律纠纷也大多庭外和解了，可打可不打的官司，一般都不打，更有甚者，同类的官司在另外的企业打赢了，在本企业却输掉了。合同到期后，这家企业又签约了另外一家律师事务所，接受前次的教训，这次企业改为按件付费，不打官司不付费，打官司才付费，有劳才有酬，天然合理。然而，合同签署后没多长时间，企业就开始有法律纠纷，官司便打起来了，结果官司是越打越多，有时有好几件官司同时交叉进行，一年粗算下来，企业打了几十场官司，有输有赢，费用反而上升了。
评论：从管理考核的角度看，可以把签约的律师事务所看做企业的一个部门，企业的付费就是对律师事务所考核后发的薪酬，律师事务所收的费用就是他们工作的报酬，企业的付费方式就是考核方法。律师事务所如何为企业工作服务则主要由签订的合同条款，即付费方式决定：按年收费，律师事务所的工作就是安排一年365天的工作进度；按官司件数收费，律师事务所只能不断找官司打，官司也就自然产生了。所以说，这社会上的许多事情是需要时才发生的。同理，考核企业员工也是如此，企业怎么考核奖励，员工就怎么干，企业考核奖励的条款就是指挥员工工作的指挥棒。因此，作为企业老板、领导、人事管理部门，在考核奖励员工时应深思熟虑，慎重行事。
一次，笔者与几位企业界搞管理的朋友吃饭，席间一位姓张的朋友向一位企业老板姚总推荐人才。姓张的朋友说：他认识很久的一位朋友，前几天被企业辞退了，看能否在姚总手下谋个差事，并极力推荐这位朋友如何如何能干，绝对是一把好手，他十分了解，敢以自己的人格担保。于是有人问：“能干的人为何下岗了？”姓张的朋友说：“说起来大家都不信，我的这位朋友十分有人缘，绝对是一位公关好手，处理人际关系得心应手，两年多以前，被一位老板请去，目的是解决企业在经营过程中遇到的各种‘骚扰’，以便老板能有更多的时间干些其他事情。这位朋友上任后，干得很卖力，凭着自己的润滑协调能力，在半年之内基本上摆平了各种麻烦，随着时间的推移，企业内外环境不复往日的动荡波澜，企业在内外和谐的环境中运行。我的这位朋友几乎天天处于‘无事’状态，于是老板又逐渐给他加码其他工作，而新加的工作又不是他十分擅长的。为此，其他部门多有微辞，于是老板就借故辞退了他。”
在场另外一位郑姓朋友补充说：“这种事情我也见过，以前我工作的单位，一些乱七八糟的公关吃喝打点费用估计就得花掉差不多十几个员工的工资，这些乱七八糟的事情影响到企业正常的经营活动，员工也因此缺乏一种安全感。后来请来了一位能干的公关经理，大概也就半年的时间，这种乱七八糟的事情几乎没有了，公关费用大大降低，企业处于健康的、宽松的、和谐的运转状态。后来，这位公关经理也被辞了。”
听了几位朋友的议论，我也给大家讲了一则故事。
徐福应受头功
东汉宣帝时（公元前73年），徐福三次向皇帝上书：霍光家族生活奢靡，陛下如爱护他，应给予抑制，以免霍氏走上败亡。后来（公元前66年），霍家果然叛乱被除，许多人因为平叛霍家有功，被封为诸侯。于是，有人替徐福上书：徐福在霍家没有叛乱之前，曾三次上书提醒，请求防范杜绝。如果当时皇上采取了行动或措施，或许今天就用不着分封土地，封赏这些平乱的人了，因此，希望奖赏徐福。于是汉宣帝就传令把徐福记为头功。
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12。给“防火”英雄记头功（2）
从管理学控制论的角度看，事后控制不如事中控制，事中控制不如事前控制，可许多经营者因忙于各种事务，往往只能事后控制，结果越来越忙，越忙越乱，越乱越忙。越忙企业的管理成本越高，企业的经营成本也越高，甚至最后无法维持经营。
从考核员工的角度看，究竟谁干得最好，当然是前面章节中提到的扁鹊的大哥和本章开头所讲的那两位公关外联朋友。可现实中，这些能干的人所做的工作，一般人看不见，甚至许多领导和老板都看不到“扁鹊大哥们”的能力和功劳，认为谁最忙谁就是最好的，谁能“救火”谁就是英雄，这正是世界上永远没有“防火”英雄的原因。那些做到点上的人以及做表面文章的人受到了肯定和表扬。
企业要想摆脱天天“灭火”的急乱状态，作为企业的主考官，对下属的考核应该保持清醒的头脑，不要忽视那些真正为企业做贡献的、默默无闻的“防火”员，应该给他们记头功，不要总鼓励和奖励那些为企业完成销售以及关键时候大显身手的“救火”队员，而应该对那些不易量化的后勤管理及保障工作岗位的人员做一次深入的考核，对做得好的也应该鼓励和重奖。
如何考核这些不易量化的幕后的管理及后勤保障工作呢？不仅要听他们讲，还要看他们怎么做，更要“看”（其实是一种感觉）他们的工作实效。听要兼听，多方位听，听出音来；看要能够洞穿假象；感觉是要综合的效果。
管理及后勤保障部门的工作就是，保证经营部门和整个公司组织的有序高效运转，为公司正常的运转提供稳定优良的平台，为公司创造一个优良的内部环境和外部环境。明确了这一点，一切都好办。无论他们汇报工作时讲得多么神采飞扬，无论是亲眼看见他们多么辛苦和劳累，这些都不可能代替事实上的工作质量、工作效率以及工作效果。比如说，你部署了一项工作，他们完成得出色程度超出你的想像，而且在完成过程中，没有