我愿为此书作序，因为它向读者奉献了一部“成功的企业管理实践，成功的管理模式探索”的好书。
朱晓明
2008中国管理模式杰出奖理事会 08轮值理事长
中欧国际工商学院 院长
序三（徐少春）：中国管理 三十而立
我曾经问过公司里的一位美国同事：你为什么要到中国来？他说，19世纪是英国的世纪，20世纪是美国的世纪，而21世纪一定是中国的世纪，因此，他想在中国追寻自己的梦想。我问他为什么到金蝶来，他说金蝶在联合各方力量推动中国管理模式在全球崛起，这正是他想探寻的中国梦想。他的回答让我感到自豪与自信！
在过去30年中，中国经济的高速发展令世界瞩目，然而谈到“中国管理模式”，许多企业也许还比较陌生，在某种意义上，很多中国企业也不曾思考。在新中国的第一个30年，我们学习了苏联模式，而第二个30年，西方管理则成为了我们的榜样。无论是卡尔？*还是亚当？斯密，只要乘以这个国家的规模和人口，都能释放出惊人的能量。但是过去一年国际经济环境的风云突变，西方企业出现的诸多问题使更多人意识到：对于如何管理好现代企业，中国已经越来越需要自己的独立思考。
2006年11月，我提出“中国管理模式”这一概念，以抛砖引玉，冀望中国企业的管理模式能在国内和国际管理界引起重视。短短两年多的时间，“中国管理模式”概念的认同潮流如星星之火，已呈燎原之势，这是我始料未及的。虽然目前就这个概念的内涵还有一些争议，但我认为这是件好事，有争议就会有火花，有火花就能碰撞出价值。
实际上，如果从管理的本质来评价，中国企业在过去30年所取得的发展成就已经足以载入世界管理学史册。在这些成就的背后，有持续的管理和创新，有西方管理思想的渗透，也有中国管理模式的独特基因，否则西方管理学难以准确表达和阐述许多中国现象：为什么中国经济能够连续保持超过30年的快速发展？为什么中国企业制造了全球市场上70％的玩具、60％的自行车、50％的鞋、40％的个人电脑和30％的电视和空调？为什么越来越多的中国企业在新兴市场上的竞争优势越来越明显？已故现代管理学之父彼得？德鲁克曾经说过，21世纪中国将与世界分享管理奥秘。这管理奥秘是什么？是西方管理思想在当代中国的简单复制？还是中国传统哲学思想在当代中国的全部照搬？我想都不是，应是古今中外哲学思想和管理智慧在当代中国商业社会中的经典创新与杰出实践，而这正是“中国管理模式杰出奖”设立和追寻的宗旨。
“中国管理模式杰出奖”理事会将中国成功企业的管理模式甄选成案例集，无疑是一件极具深远意义的工程。中国人有必要对自己的管理学成果进行总结，以中国社会和中国人所能理解的语言，给予那些为中国社会发展和民生改善做出实质性贡献的企业群体一个公正客观的评价和鼓励。今天，中国管理模式需要更加科学化，需要更多成功的管理实践，更重要的是中西方管理学界和社会各界力量的共同努力，推动对她的持续性研究，以便使更多的中国企业在这些经验中获取力量，在成功的基础上继续前行。
在纪念中国改革开放30年之际，金蝶能够参与“中国管理模式杰出奖”遴选活动，能够与社会各界力量共同推动中国管理模式的进步倍感自豪与自信。有道是，中国管理，三十而立；再过十年，我相信，中国管理，四十不惑。
2008中国管理模式杰出奖理事会 理事
金蝶国际软件集团 董事局主席
2009年1月8日
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导言
2008年，由成思危先生、中欧国际工商学院等国内六大著名商学院（管理学院）院长、金蝶国际软件集团有限公司董事局主席徐少春先生等共同发起了“中国管理模式杰出奖”评选活动。“杰出奖”是国内第一个针对中国境内企业管理实践成就的荣誉奖项，旨在找到被全球企业界所接受和认可的中国管理模式。“中国管理模式”的形成与发展关系到中国企业在全球化竞争环境中的存亡与可持续发展、更关系到中国“软实力”的打造和文化复兴的成败。在改革开放30年的重要时刻，展望未来，“中国管理模式”被赋予了重要的历史使命。
本书将此次活动中获奖企业的管理模式甄选成案例集，通过对“新希望”、“新东方”、“南车集团”、“招商局”等8家企业优秀管理经验的概括和介绍，以中国社会和中国人所能理解的语言，给予那些为中国社会发展和民生改善做出实质性贡献的企业群体一个公正客观的评价和鼓励。
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“三否定”的战略决策模式（1）
★战略决策管理奖
关键词：农牧巨头、基业长青、只快半步
它是中国最著名的民营企业之一。26年来，它执著于扎根农村，历经风雨却依然稳健前行，业绩持续高速增长。“只快半步”的决策理念是其“航行”始终不偏离的坐标，“三否定”的决策艺术是其董事长刘永好管理智慧的充分体现。
这家企业就是战略决策管理奖获奖企业新希望集团。
坊间流传一个笑话：在新希望，下属公司的总经理们到集团开会，董事长刘永好根本认不过来他们。如果刘永好每天去一个下属公司开会，一年都轮不完。
拥有将近400家下属公司，囊括饲料、乳制品、肉食品、房地产和化工业的新希望，无疑是一艘庞大的战舰，但这艘庞大战舰却克服了中国民营经济普遍发展的不稳定性，罕见地保持了26年的持续快速增长。
基业长青的秘诀在哪里？
刘永好给出的答案是，“改革开放的机会、中国巨大的农业市场以及国家对农产业的支持、勤奋拼搏。当然还有战略的正确。”
事实上，新希望26年的脚步，每一步都是建立在正确的战略决策上。而正是在这种坚持中，形成了自己独到的战略决策模式即“三否定”模式。
20世纪80年代，刘氏兄弟乘改革开放的东风进入农产业。彼时，国家大力强调农业发展，农业增长迅速。精明的刘永好正是因为瞄准了机会优势，才和农业结缘。
但这仅仅是开端。此后，农业增长放缓，利润降低，给他们带来相当的风险。转向还是坚持？刘永好选择的恰恰是兼具。最困难的时候，新希望杀入金融和房地产，赚了个盆满钵满，但农业也没有放弃，反而依靠前者的积累对农业形成有力的支持。
这就是刘永好的算盘。在多年来争执不休的专业化和多元化的孰是孰非中，他成功地找到一条融合之路。那就是打造产业链，整合资源，寻求链条利益的最大化，建立系统综合竞争力。而此过程中，新希望也形成了自己的战略原则和模式。
和任何企业一样，刘永好一直在追求领先。但是，和其他企业不同的是，新希望所秉承的，是只领先半步。20多年的历程中，新希望对风险管理的强调伴随发展始终，也因而在决策上花费了巨大的心思。因为小心谨慎，他们曾在20世纪90年代初的海南房地产热中成功地拒绝了诱惑，当然，也避免了此后被卷入漩涡的命运。但是，怎样才能使远离风险成为一种常态？
新希望的摸索经验，是把只领先半步的理念落脚到“三否定”战略模式上—集团的决策形成一套严密的体系，企业战略家、战略管理委员会、战略落实到三层部门层层把关，充分发挥下一层级的自动性和能动性，同时强化上一层级对下一层级的“否定权”，避免决策在向下贯彻的过程中可能出现的偏离。
在新希望，战略决策需经投资决策委员会共同讨论，并由投资发展部聘请专家进行咨询，经营管理部做详尽的市场调查后，领导小组再来进行价值分析和风险分析。
或许需要强调的是，在投资决策委员会中，刘永好有一票否决权，但没有一票赞成权。这最大限度地保证了企业对创始人智慧和经验的利用，同时也避免了个人头脑发热的风险。要知道，在中国的许多民营企业中，“一言堂”是很普遍的一种决策模式，而新希望的这种“一言堂”模式却很好地规避了风险，却又保证了决策效率。
“三否定”的战略决策模式（2）
有人说，从做产品到做企业到做品牌，是企业经营的第一次进化；而做品牌到做产业到做产业链，是企业经营的第二次进化。刘永好的不同在于：别人做产品时，他已经开始做品牌了；别人做品牌时，他已经开始做产业链了，而当别人也瞄向产业链时，他在做的，是打通横向产业链。
依靠独特的“三否定”战略决策模式，目前新希望正在做的，就是把这一综合竞争力具体化，构建三链一网（猪产业链、禽产业链、奶产业链和网络信息平台）的格局。刘永好称之为“打造世界级的可追溯的完整的农牧产业链”。
2005年4月，时为国内第二大饲料企业的新希望成功联盟国内第三大饲料企业山东六合集团，成为全国第一、亚洲第二的农牧企业；一年零八个月后，刘永好再度出手，将主营屠宰生猪和肉制品生产经营的北京千禧鹤公司也收归旗下。随后，又收购了石羊集团。这一切都是为了弥补自身不足，使农牧产业链更趋完整和形成规模效应。
当然，除了“三否定”模式之外，刘永好避免自己头脑发热的方法还有学习。如果做个中国最具有学习精神的企业家评选，刘永好或许会拔得头筹。年复一年，他随身都携带着小本子，把有用的东西随手记录下来。现在，还有专门的秘书班子帮他搜集国内国际、政治经济等各方面信息，他再把自己感兴趣的摘出来，以便随时掌握。
在学习能力上，刘永好并不客套。在他看来，这正是新希望�