谁人不识宁高宁- 第8部分

　　　　向种橙者李嘉诚先生学习

　　　　如果宁高宁说西方没有企业家，你或许以为他是在开玩笑，可这是真的。早在华润集团做总经理的时候，宁高宁就专门以《经理人》为题发表了自己的看法。他说：公司制是由西方人传过来的，可翻译西方公司制的人是文人，不是商人，从而让人们把所有者（proprietor，owner）、经理人（manager；executive），与“企业家”，其实应该是创业家（entrepreneur）混在了一起，这一混，再加上国有企业的毛病，所有者和创业家很难人格化，这几个本应不同的角色定位就不清楚了，因此，许多人也就不明不白地做了“企业家”。

　　　　宁高宁举例说，在全球范围内人们公认的两位商界杰出人物，一个是通用电气的杰克…韦尔奇，一个是微软的比尔…盖茨。西方文字中说杰克…韦尔奇是最好的CEO，最好的商业领袖（bestbusinessleader），但不会说他是“企业家”（entrepreneur）。而比尔…盖茨，大家更多地说他是创业家（entrepreneur），或者人们理解上的“企业家”。当然，比尔…盖茨后来自己也做CEO则是另外一种身份，是经理人，不过他最后又把微软的CEO辞了，再一次做回创业家。“企业家一出，把三种身份搞乱了，企业就难搞了。”

　　　　在中国传统文化中，经商都是很俗气的，清风明月不用钱才有意境。可今天人们又对科学技术的进步好奇，觉得科学家是伟大的，而不知道经商的经理人也是由人类历史上两大创造而产生的。这两项创造，宁高宁认为绝不亚于任何科学技术的发明，而且也成了推动科学进步的主要力量。这就是人类经济发展史上的有限公司制和信托制。有限公司制把个人风险、个人生命与公司风险、公司生命分开，让投资者可以尽情发挥，信托制则把有钱人，也就是所有者与有力的人也就是经营者分开，让社会资源有合理的组合，这两项制度上的天才构造，不但推动了历史的进步，也创造了一个重要的职业——经理人。因此，宁高宁说：“我看我们今天的身份不是企业家，而是经理人，是由信托而来的经理人。”

　　　　在宁高宁的心目中，除了杰克…韦尔奇让他佩服并学习之外，他还对香港的李嘉诚印象深刻，并曾号召华润集团的经理人都要向这位老先生学习。大约是在2000年夏季，和记黄埔出售所持有的美国电信公司声流（Voicestream）的股份，大赚700亿港元。此前，李嘉诚将旗下“橙”（Orange）公司48％的股份卖给德国曼内斯曼公司，获纯利1100亿港元，香港舆论称其为一次“世纪收购”。李嘉诚也认为这是自己1979年收购和记黄埔以来，在商场中最成功的一役，而此次出售声流股份实难与此相比。这着实让宁高宁等人艳羡不已：做商业当如此啊！

　　　　宁高宁说，其实李嘉诚是一位很谦虚的小学生。何以见得呢？有一次宁高宁在电梯里遇到李嘉诚，还没等宁高宁想出什么天才的话题与他交谈，李嘉诚竟先说：“宁先生，你对最近的地产市场怎么看？”宁高宁自然不相信他对地产市场没有成熟的看法，也不觉得他的问话是完全出于客气，谦虚可能是他的品格，可能是这种品格使他在金融危机之后买了香港公开招标中两处最便宜的地。

　　　　宁高宁认为，李嘉诚尽管“好像没有上过什么学，可他是一位很严谨的经济学教授”。在外围投机者冲击港币的时候，有一次大家谈到港币的稳定性，宁高宁想用港币的外汇基金发行机制来说明冲击港币的难度，可李嘉诚说：“宁先生，你说的部分仅仅是指M1①。”

《谁人不识宁高宁》第一部分　《谁人不识宁高宁》第四章（6）

　　　　宁高宁虽然并不知道这位老先生是怎样搞清经济学中的货币供应理论的，但他想，在李嘉诚从做塑胶花到做卫星电视的过程中，这个M1、M2可能不止一次让他烦恼过，而他对货币理论的理解一定比教授来得精确和深刻。

　　　　用组合论管理企业

　　　　很多年前，宁高宁曾在上海淮海路看过Esprit一家店，是年初三，客人很多，店里给人的感觉也很温暖。隔壁是LaneCrawford，大名牌林立，客人不多；店里让人觉得很冷。这给宁高宁带来了一种启示：从战略定位来讲，Esprit的定位在当时中国市场上看来是好于一些更大的牌子。Esprit的细节做得也不错，笑容很真，让人很舒服，“大名牌的店细节都不错，但因为定位的客户群不同，生意就完全不同，战略定位和细节是否配合在这里看得很明显”。

　　　　宁高宁想说的是一个企业的管理与组合论，只不过他是拿Esprit做了一个小例子。实际上，宁高宁最早提出“组合论”的概念是在华润集团做总经理的时候。大约是在2000年这一年里，他借《华润杂志》这本华润集团的内刊，以《组合论》为题连续写了10篇文章，详细阐述了如何以不同组合的风格来达到有效管理企业的目的。

　　　　宁高宁借这一系列文章阐明了自己的看法：谈到如何管理一个企业，大家会认为有一种最好的方法，其实这种方法根本不存在。机械地套用任何别人成功的方法都会是危险的，企业的地理、社会、人文、政治等环境的不同，时间的不同都会要求不同的管理方式。而我们能自别人处学来的不过是一些大的原则，如何有效灵活地运用则是由自身的能力所决定的。他说：“我觉得管理的艺术在于许多因素的不同组合和协调，而这许多因素每个都是变量，它的组合排列也是变量，这样就组成了几乎是无数个排列组合，管理在于如何调整这些组合，而不是想找到一种一成不变的永久最佳组合。”

　　　　有一天，宁高宁去了五丰行①在国际食品节的展台，感受到一种很强的企业推动力。他说，五丰行是老生意，公司有不错的盈利，与华润集团在香港的其他生意一样，想跳出老圈子求增长是很难的。公司很长一段时间一直在努力，而五丰行“在展台上的一些事代表了努力，也代表了很深的理念转变。这种转变，就是推动力中组合的主要力量”。

　　　　宁高宁的理由是，五丰行过去卖猪肉不求人，也不用讨好人，因为别人不卖猪肉。五丰行现在想多卖点肉，卖个好价钱，它就想了办法，把猪肉从舌头到尾巴的部分都分好，告诉大家应该怎么做，怎么吃。为了让大家记住这些可爱的猪和送来猪肉的五丰行，它还做了红色塑料小肥猪的钥匙链，五丰行开始讨好它的客户了。五丰行过去给人守旧的印象，它自己过去也不在乎，但这次五丰行展台上的年轻人个个都穿了绿色小花的上衣，带有青春的笑容，向人们展示新的形象。有客户讲五丰行在变，人们也感受到五丰行推广健康生活的气息。五丰行过去卖别人的东西，现在它也开始创造了，创造品牌，创造新产品。它卖的米粉是自己生产的，还生产了米粉式的意大利粉，不知消费者会不会对这番苦心领情，但这种创造的动力一定会带动公司进入一个新的天地。五丰行请了天津人去包饺子，请了浙江人去包粽子，据说去的人都是当地的名家，也算让香港人开开眼，五丰行把香港市场与内地产品紧紧地连在了一起，这一点，可能别的香港食品商难以做到。这是五丰行的优势。香港市场有限，五丰行的市场占有率相对也高，可是把猪肉做得更深一点，进超市，设专柜，细分割，市场就有了；把其他产品做得更广一点，市场也有了。

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　　　　什么是主要食品分销商？就是要在食品的深度和广度上下工夫。当看到五丰行的金华火腿鸡汤是金华县出的，宁高宁就觉得这也是一个很好的创造。为什么呢？他说，美国的金宝汤是家很大的公司，超市里卖罐头的货架有1/3是它的，它的汤有的在英国产，有的在澳大利亚产，有的在新加坡产，仅卖汤每年就有50亿美元的营业额，近6亿美元的盈利。五丰行面对着十几亿中国人，自己把汤做成什么样，是个大课题。但“听说已有主要超市订了这种汤，看来是个好的开端”。

　　　　除此之外，宁高宁认为，五丰行的展台在入口处，设计的蓝天白云有气势，也有活力。展台上还有北方大米、珍珠米、水晶米，有做好的日本寿司，有花雕酒、山葡萄酒，香港报纸还把这些酒评为最受欢迎的产品之一。五丰行的展台前有很长的人龙，据说是品尝米粉的。宁高宁认为这是五丰行离客户很近的一个鲜明表现，五丰行的工作人员不断地在问客户对新产品有什么意见，“这一问公司就进步了”。

　　　　同时，在展台的正中，是一组五谷丰登的瓷像，是五丰行的一位职员从内地背回香港的，是很厚重、朴实的那一种。宁高宁说，五丰行的人很喜欢它，他们要在五谷丰登的地上走出新的路来。

　　　　在宁高宁的意识里，组合论就是说既要谈战略，又要谈细节。企业的战略可能会有较多的转变，细节却是永久的。“华润的业务既要求战略又要求细节，但愿我们能把这两者处理好。”

　　　　宁高宁从华润集团空降到中粮集团，已经离他当年以五丰行为鲜活案例表达组合论的观点和价值的时间过去了五六载，但关于“组合论”对于一个企业的管理的重要性，他却始终不曾忽略。他说，企业进步的推动力来自一种组合的力量，而这些组合中又有不同的因素转换着起主导作用，有时是技术的，有时是市场的，有时是战略的。企业经理人的工作，就是要找到或创造这种力量来促成企业的进步。

　　　　因此，宁高宁才不止一次在中粮内部重复这样的话，“中粮的未来一定是从经理人开始的”。

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　　　　培训与学习论：

　　　　中粮的领导力是可