正确的结果。可见战略在企业的发展中是非常重要的。它是一种企业的思维方式，没有这种思维，企业必定不会发展。
在宁高宁看来，战略方向当然是很重要的，特别是在行业、地域、规模、时机的选择上，决策往往是短暂的，而影响是深远的。但绝不能忽视执行的力量。他说，战略的错误可以导致公司的失败，但战略的正确却不能保证公司的成功，成功的公司一定是在战略方向和战术执行力上都到位。何况因在战略上完全踏空而失败的公司并不多，更多的公司是在几乎同样的战略方向指导下在竞争中拉开了距离，战术的执行力在公司的发展中起到了更持久的作用，它不仅可以执行战略，而且可以在过程中巩固、优化战略的方向。
宁高宁举例说，tom。原本是一家纯互联网的公司，可它的战略在执行中优化了，所以才有了今天的生命力。相反，因为战略与战术在不同层面上是有交叉的，其相互的作用难以绝对分开，特别是公司在战略转型的时候，对战术的执行力往往忽视。因为执行的结果不满意，又引起对战略的怀疑，甚至轻易地改变战略，这时公司不仅没有了战术，也没有了战略，没有了信心，问题就来了。
一个道理是，执行是对战略的实施和提升。它可以补充战略的不足，优化战略。因此，宁高宁说：“公司的经营决策就是一个处理矛盾和做选择的过程，战略与战术、长期与短期、发展与稳健、集权与放权，这些矛盾永远存在，选择永远是困难的。但这几对矛盾中，矛盾的主要方面，是因由公司发展的不同阶段而变化的，当公司的战略方向逐步清晰的时候，战术的执行力就变得更重要，这里有一个很重要的转折点。”
宁高宁认为战略与执行二者间需要常做辩证的思考。他的理由是，一个企业里不同层次的矛盾很多，比如速度和风险、规模和效率、团队与个人、长期与短期、质量和成本、约束与激励、放权与集中……企业是所有矛盾的统一体，而战略和执行是企业里面最普遍、最深刻、最长期的矛盾，是永远不断碰撞的东西。
“偶然之间想到这么一句话，‘Visionwithoutexecutionisahallucination。’（没有行动就是海市蜃楼。）是爱迪生说的。如果爱迪生再活100年，世界会变化更大。他的想法很多，但是如果没有execution（行动），那就是海市蜃楼。集团也好，业务单元也好，如果我们不把战略和执行联系起来，那我们只是编了一个故事罢了。”
应当说，辩证地对待战略和执行，它们的相互碰撞才能产生很好的工作结果。同样，针对具体的财务工作，也需要用战略和执行间的辩证思维来工作。
宁高宁希望把预算变成战略思考的过程，而不是“凑数”；希望把预算变成一个自身进步的工作计划，而不是往上交的“作业”。预算怎么做？宁高宁说应该有个预算的理论和方法，“预算是管理团队共同的工作，不是某一个人的工作，更不是财务部门的工作。财务部门无非就是把大家提供的数据用财务方式写出来罢了。做预算最怕的就是没有引起我们对行业的真正思考，即使完成了指标，也是在一个无为之中，或者不是按我们的方向主动去完成的，不能主动建立我们的产业，建立我们的战略和行业地位。如果为了追求某一年的短期预算，把行业地位忽视了，我们就很可能错失发展的机遇，再也发展不起来了。”
因此，宁高宁希望经理人们用战略性的思维分析问题。他说：我们这个行业5年以后变成什么样？应该把预算当成工具，而不是把预算当成束缚，当成与公司的一个谈判过程。
《谁人不识宁高宁》第一部分 《谁人不识宁高宁》第四章（1）
经理人与领导力论：
中粮的未来一定是从此开始的
定义经理人
企业的未来一定是从职业经理人开始的
任何企业都希望自己的团队尤其是经理人能有一种职业精神和素养，也就是说真正做到你的职位赋予你的责权利。按照古语的说法就是为人谋要忠。这就需要经理人首先要有一种职业的观念，要有一种职业使命。但仅仅做到这个层面还不够，还需要将自身的职业使命与自身的人生定位有机地联系在一起。
“富润屋、德润身”的同时，还要做到“责任润心”。这里所说的“责任”就是既要对自己负责又要对企业负责，而对自己负责，其实也就真正做到了对企业负责。正像宁高宁表述的那样，“如果我们的职业经理人和企业的使命融为一体，对企业感情肯定特别深，职业就不只是一个职业，就变成了一个事业，企业对你做什么你都不会去想离开这里。当你的情感和你的公司有了联系以后，你就感到了一种升华，公司就成了自己事业的一部分，你就会比较轻松地生活在一个我们约定好的生活环境里面。这是比较重要的。”
因此，经理人的定位很是关键。通常来讲，一说到职业经理人的定位就无可争议地与“专业性”、“忠诚度”、“责任心”等联系在一起。但习惯于哲学思辨的宁高宁，在看待职业经理人的定位这个问题上，首先持的一个态度就是要有“精神定位”。他在2000年5月还掌舵华润集团的时候就说过，职业经理人的精神定位首先来自于对现实世界的充分认识和文化素养的不断积累，这是扎实的从今天开始的态度。
宁高宁说：“我们面对一个不断变化的外部和内部环境，我们的职业定位稳定了，我们才可以不断地适应新环境，并努力去创造一个完善这一职业发展的环境。”
如何做一个成功的职业经理人，首先应该有一种对自我的认知。如果能够真正了解在市场大环境下的经理人角色，那么做起经理人来会有更多的坦诚和专业。这是任何企业家都希望自己的经理人团队所要达到的一个目标。宁高宁自然也不例外。
关于人对自我的认知，宁高宁早在2001年发表在当时的华润创业内部刊物《创业论语》上的一篇小品文里这样写道：“自知是很难的一件事，完全自知是不可能的一件事，难怪前人讲人贵有自知之明。自知的程度如何，是一个悟性和阅历的结果，自知可能就是今天所说的情商，有自知才有自信，才有自律，才有自我解嘲的幽默。一个人，可能只有在他的自我感觉与大众感觉接近的时候才会不使人难过，自己也有乐趣。自知很要紧，但很可惜，我看过来后，觉得人们自知的程度都不高，我们大家大都在不太自知、不太他知，也不太知自然的情况下生活。人与人、人内心、人与外界的矛盾由此而生。婴儿的自知很强，是与生俱来的生存本能，很依靠大人；老人的自知也很强，是历经困苦以后的彻悟，人的进步过程可能是一个逐步自知的过程，自知的成熟是生命的成熟。”
“自知者才是智者。”宁高宁最终得出这样的结论。5年之后，他在北京对着中粮集团的经理人们依然是这样的说法，但说得很是动情，也很煽情。他说：“人这一辈子真能自由选择的事不多，有多少人自由选择了大学的专业？有多少人自由选择了职业？有些人经过了苦难，而后还说来世要做同样的选择，我怀疑这些话是否由衷。现在正在经商的人可能也不是生来就选了要做经理人，如果你今天真正实现了你童年时的梦想，那你的童年也太苦闷了。如果你说经理人的职业像其他职业一样，首先要求的是一种人生的态度，我们就可以谈心了。”
《谁人不识宁高宁》第一部分 《谁人不识宁高宁》第四章（2）
是的，宁高宁最擅长的就是“谈心”，其实他更期望别人能够跟他进行“心灵间的对话”，这应该是一种极高的水准和要求。或许在他看来，经理人的职业并不是刻在脸上的，而是在举手投足之间能活灵活现的。可能用“感觉”两个字来体会是一种比较玄的表达，但的确有一种“感觉的力量”在其中。
放牛娃要放好牛才能过上好生活
职业经理人还必须学会界定个人与企业之间的关系。
众所周知，宁高宁常常打一个比喻，就是“放牛娃”。他说，我们企业的老板是国家，我们替老板来看好财产，看好、用好，希望能够增长。我说我是放牛的，牛不是你的，你不能把牛杀了。但是放牛娃也希望过好日子，通过放牛，放牛娃能够过上好日子。
宁高宁是想通过这个活生生的比喻界定一个职业经理人和股东的关系。首先，国有企业自身体制上没有很大改革的话，企业的员工就对企业没有归属感，没有向心力，收入比较低，或者企业里有很多大家不喜欢的东西存在，企业员工不开心，人才流失很严重。如果是这样，就说明牛的主人——老板做得不对了，搞得放牛娃都跑了，那谁来放牛？而反过来说，也有一个职业经理人心态的问题。宁高宁说：“我是放牛娃，这牛不是我的，牛放好了，我可以喝牛奶、领工钱，但我不可以把牛杀掉，把它卖掉，因为这个牛不是我的。我们自己的定位要清楚。把企业做好了，我们才有和老板讨价还价的能力。放牛娃和牛的主人完全可以建立一个好的合作关系。只有放牛娃把牛放好了，产肉产奶多了，放牛娃才有好生活，也应该有好生活。”
他进一步阐释道，有人说国有企业很难产生职业经理人，也有人说海外的国有企业更难产生职业经理人，我看我们要承认国有企业所面对的现实问题，更要看到国有企业在改革和进步之中，职业经理人的努力是改革和进步的一部分，在企业和经营环境的转化中更会给职业经理人成长的空间和机会。
但同时，宁高宁也非常看重职业经理人的选拔，即放牛娃必须是高水准的，必须是能够不断学习的、更专