碌闹匾浴Ｖ泄桃瞪缁嵘尴蓿衅笠刀家伎夹畔⑹贝缕笠档某晒Χ桑碞=1（某位消费者在某一时刻的体验）和R=G （整合社会资源）。
——万科企业股份有限公司副总裁 陈东锋
“轻公司”，四两拨千斤，资源的整合者。
在IT技术与相关行业中，从来都不缺乏创新，《轻公司》就是又一群鲜活、生动的例证。
“轻公司”更在于是一种新的商业模式，是对传统商业模式的颠覆与继承；终端消费者决定一种模式的商业价值，寻找到与“终端”的“致中和”，必将赢来新的生机，重新高效配置社会财富。
——北京新燕莎铜锣湾商业有限公司副总经理孙学啟
2006年全球网民成为时代杂志年度风云人物，2009年中国网民总数已达3亿，将商业触角延伸至网络平台是任何一个追求卓越的企业必然的发展路径。《轻公司》全面分析了当前互联网对传统商业环境的冲击，并且从轻公司身上提炼出的轻基因，对所有的企业在未来发展中都有极大帮助。
——佐丹奴集团首席信息官侯彤
轻公司是互联网和全社会的IT应用发展到一定阶段后，对于传统商业模式的颠覆性创新！金陵饭店集团在全球电子分销和中央电子采购等方面的创新实践，改写了传统旅游业的游戏规则，是本书关于轻公司若干观点的有力印证。本书也同时给予了我们很多的启发，观点新颖，论述精辟，适合企业管理者、知识工作者等各类人员阅读。如果您是年轻的互联网创业者，本书尤其值得一读！书包 网 。 想看书来
轻公司名家推荐（3）
——金陵饭店集团前首席信息官朱明生
轻公司陈年作序
2007年6月，尚在主持《IT经理世界》的刘湘明，介绍我认识了李黎。她刚刚在杂志上发表了成名作“轻公司”，据说找她讲课的传统品牌企业或者制造企业，已经排起了队。她能单独见我，应该是刘湘明的压力所致。当时我正在筹备VANCL（凡客诚品），对她的仰慕溢于言表，她看得也很清楚，这个情景，她在日后有关VANCL的文章里，毫无保留的都写了。我很感谢李黎在随后近两年里随时的指点，我也很高兴自己能有她这样一个朋友，所以，她要我为她的新作写点什么，我就权当责任了。
从2000年初进入卓越网，我便开始接触并实践网络零售，也即是一般所谓的B2C，这种商业模式，毫无疑问是典型的“轻公司”。卓越网，以及中国最初一代B2C公司，比如8848、E国、当当网的学习对象，都是美国的亚马逊，因为亚马逊是当时最为资本市场追捧的典范。2000年底互联网泡沫破裂，亚马逊成了互联网业内最看不懂的模式之一，原因概在于：连亚马逊自己都不能给出明确的赢利预期。其实当初大家追捧亚马逊的时候，应该也很清楚这一点，但所谓此一时彼一时，模式热衷者们，是不屑于尊重历史的。他们只关心暂时的成就或失败，却从来不能或不愿深入企业内部，去观察其内核的部分。
在中国互联网业遭受集体质疑的随后两年多里，B2C行业因为没有上市途径而来的资金储备，尤其遭遇冷落。2008年一位国际投资领域的大人物，问我可知道亚马逊为什么捱过了百般指责和漫漫寒冬？他给出的答案是数十亿美金的现金储备。当然，以我个人和亚马逊团队的共事经验，我的答案，除了资金，还有其创始人团队的精神和远见。是创业精神，让他们在图书之外抓住了电子类消费品的快速成长；是远见，使其不间断的进行技术革新，以及平台开放。时至今日，亚马逊已经是全球范围里最大规模的“轻公司”。
然而，就在亚马逊卧薪尝胆的那几年里，中国的B2C公司却只能靠节俭度日，发展的速度，远落后于中国整体互联网业，很不幸的是，也落后于中国C2C领域的进取扩张。2004年，以卓越网被亚马逊收购为标志，我认为，中国第一代B2C的发展告一段落。
李黎说她在写这本书的过程中，难以将卓越网和当当网作为纯粹的“轻公司”典范来做分析拆解，为什么？被她这样问，从感情上我很难接受，但冷静想来，中国最初一代B2C公司，对传统产业的触动，谈不上深刻，和C2C淘宝的发展对比，更加差距甚远。而当李黎将她的观察起点于PPG和ITAT之时，同样作为“轻公司”尝试的第一代B2C公司，的确有些微不足道。
李黎认为，无论PPG还是ITAT，都以鲜明的姿态要打通制造和流通间的壁垒，帮助大量过剩的中国制造找到市场，我猜，这也是她选择其作为“轻公司”观察起点的原因。他们在不同的方向上，针对中国服装制造业曾经的蓝图，是革命性的，从纯理论的层面来看，他们的勇气和野心也足够惊人。尽管后来这两家明星企业都遇到了实际运营的困难，但作为理论倡导者的地位是值得肯定的。这就是说，李黎的“轻”，也是相对而言的，比较的对象，就是中国庞大的加工制造业，服装制造业在其中尤其惹眼突出。换言之，李黎倡导的这个”轻公司”的理论，联系的实际，是全球金融危机背景下的中国。至少我是这样理解的。
作为李黎观察的标本之一，VANCL凡客诚品的增长，以及还在持续成长的品牌影响力，对李黎的理论，是最好的支持。我还想强调的是，只有当我们真正进入了服装制造业，才会明白：一件衣服，从生产开始，到达消费者手里的路途，是多么漫长。同时也会更加明白，大多数消费品制造产业，对外贸的依赖度到底有多高。在对症下药的角度，李黎的《轻公司》，或许是目前为止最好的解决方案。
VANCL凡客诚品 创始人 陈年
于2009年5月3日
第一章 嫁接互联网与传统行业的新物种（1）
这些新物种们，以叛经逆道的方式出现，挑战着传统商业世界的法则。它们无一例外地聚集在价值链最靠近消费者的地方，在中国制造过剩的背景中，以互联网和IT技术去低成本地反向匹配资源，从而迅速获得规模性成长。
雅戈尔集团董事长李如成是个倔强的汉子，2001年他决定投巨资建立雅戈尔纺织城，向服装业的上游拓展时，几乎所有人的都认为他不可理喻。
在全球的服装业，没有任何一家企业是全产业链的拥有者，即自主拥有从产业链上游到下游的所有资产。李如成的举措在业界看来是一场疯狂的冒险：雅戈尔在纺织板块和分销零售网络上分别投资10多亿元人民币，建立用于面料设计、纺织、染整的纺织城以及直营为主的渠道体系。
雅戈尔之后的实践证明了李如成眼光的前瞻性。依靠在产业链上的纵向一体化投资，雅戈尔以规模建立起竞争壁垒，获得了产业深度和产品线的广度，雅戈尔衬衫连续14年独占市场龙头，西服连续9年保持市场综合占有率第一位。
然而，在2007年，一家名不见经传的企业，却以叛经逆道的成长，引起了以李如成为代表的“宁波帮”服装业老板们的震撼。
这家名为PPG的衬衫在线销售企业，在不到两年的时间里，通过互联网和呼叫中心销售衬衫，竟然冲到了国内衬衫市场前三甲。和习惯于在百货商场专柜销售衬衫的品牌企业们相比，PPG显得很“轻”，它没有制造工厂，没有一家实体门店，2007年销售额却达到了2亿多元人民币。
横空出世的PPG，刺激了一向自信的李如成，也带给宁波帮甚至一心要做大做强的中国企业们更多的思考：企业是否可以通过“轻”的方式实现快速成长？
尽管学习PPG的企业越来越多，而且各行各业都涌现出类似PPG模式的“轻公司”——仅仅在服装业，2007年就冒出了30多家衬衫直销网站。但是谈起PPG，几乎所有的雅戈尔高层仍然充满着不屑——他们认为，尽管PPG成长迅猛，但是互联网却似乎是与雅戈尔无关的另外一片天地，在未来的很多年里，PPG之类的企业，难以撼动雅戈尔的优势。
“我们不做电子商务，未来的雅戈尔在服装板块的重点是梳理实体渠道，提高实体渠道的效率。”在谈及PPG时，雅戈尔服饰有限公司总经理陈志高的态度很坚决，他认为实体渠道是雅戈尔的市场重心——2008年雅戈尔服饰40％的收入来自于自营店，无论是数量还是销售规模，雅戈尔的自营店在国内同行中均可排到第一位。
从上世纪90年代至今，雅戈尔陆续投入超过17亿元资金，用于购置作为销售终端的店面。目前雅戈尔拥有1500多家渠道终端，凭借对渠道的精细化管理以及自主掌控的快速供应链，雅戈尔在新品开发、组织、上架、服务等各方面都体现出优势，其衬衫的毛利率由2006年的50％多上升至2007年的72％。
不过，雅戈尔的优越感很快就被随后的轻公司浪潮淹没了。尽管2008年PPG陨落了，一家名为VANCL的服装零售网站却更加来势汹汹，依然是没有工厂、没有实体门店，VANCL仅仅用一年的时间，就实现了3亿元人民币的销售额。除此之外，大量的新服装品牌在网上出现，它们以互联网组织客户，并不需要投资产业链上游的工厂，就能组织过剩的制造资源，实现对市场的快速响应。 txt小说上传分享
第一章 嫁接互联网与传统行业的新物种（2）
现在，17亿元的渠道似乎成为过去时，互联网给了所有企业一条新的成长捷径。不仅仅是服装业，在消费电子业、珠宝业、百货业等很多行业，都如雨后春笋般涌出了类似于PPG模式的轻公司。它们以集团军的方式，挑战着老牌企业们的权威和传统的游戏规则。
2009年5月初，雅戈尔官方购物网站悄悄上线了，尽管这里还没有陈列商品，但是这意味着，曾经对传统商业路径引以为傲的雅戈尔在互联网上开始破冰。在淘宝商城里，雅戈尔建立了旗舰店，销售其与美国合资的�