听着老师的讲解，比尔下意识地在记忆中搜索自己应该感谢却从未道谢的人和事。随着回忆起的事情越来越多，感谢名单也越拉越长——
有一次本来他已经答应彼得去学校接他，但因为工作太忙，最终还是让杰西卡替他去接儿子，她因此错过了艺术课。可他却没有对她的付出道过感谢。
他从未感谢过经常加班的助手丽贝卡·约翰逊；从未感谢过每天晚上都要等他下班后才能锁门回家的公司保安。
比尔还想起在他的人生路上，有很多人都应该道谢的。他多么想让时光倒流，补上自己迟到的感谢。
我怎么会在那么长的时间里一直忽略“感谢”呢？每一次彼得接到别人送给他的礼物时，杰西卡和我都会教他向对方说一声“谢谢”，现在的他甚至会因为妈妈为他准备晚餐而对她说谢谢。
我们在童年时就已学会的道谢，长大后竟把它忘了；也或许，我们并没有真正忘记，只是没有时间将它说出来。结果，它就被我埋在了记忆或习惯的最深处。我们真的太忙了，忙得把一切都忘了。
“谢谢你，老师。”
“不客气，比尔，你真是个不错的学生。”
酒吧里的谈话，成为比尔的一个新开端。
在接下来的时间里，比尔决定有意识地去改善自己周围的环境，于是他向老师求助。
“老师，再给我讲讲具体该怎么做吧。除了找出大家压力太大的原因，以及对更多的人说出自己的感谢之外，我还应该做些什么呢？”
“呵呵，你做到这两点就足够了。
“对于你来说，最大的挑战是持之以恒地将这些道理付诸实践，循序渐进地改善你身边的一切。
“如果你做到了驻足关注身边的人和事，为自己规划好了关注与行动的方案，接下来的事就能迎刃而解了。
“最后，你甚至都不用深想，它就已经成为你的行事风格了。
“开始实施后，无论处理大事还是小事，你都要对一切怀有信心。首要之事就是，树立权威，但也要和员工建立彼此之间的信任，最大限度地唤醒他们对公司的忠诚。
“人们总是愿意相信自己效力的对象。当他们看到你为了改善这一切而不懈努力，自然就会对你抱有越来越大的信心。他们会知道你在尽全力做每一件事，不是为了自己，而是为了大家。信任感就会在他们的心里油然而生。这样的情绪传播开去，就会逐渐成为这个公司的一种氛围，一种文化。
“很多企业都拒绝员工参与管理层的决策。在这样很少提拔员工、动不动就解雇员工、福利待遇不佳、几乎从不加薪的公司里，要想完成工作任务简直就是天方夜谭。
“对于一个公司来说，最愚蠢的做法就是给每个员工的加薪幅度完全相同，‘一视同仁’地对待最能干的员工和最消极的员工。当大家得到了同样的报酬时，对于最能干的员工来说，就等于被告之今后根本不用再付出那么多的心血了；而最消极的员工也会认为，自己保持现状就行，在上司眼里员工干多干少一个样。长此以往，这样的公司将很难留住优秀能干的员工。”
“老师，难道给钱就能解决一切问题吗？”
“当然不是，我刚才说的跟钱没有任何关系。其实，补助只不过是一种以员工对公司贡献大小为标准的、正式而量化的报酬。
“如今，发展已经取代赚钱，成为了员工的第一需求。他们希望从工作中获得更多的知识、更多锻炼和发展机会，希望取得长远的进步，并能展现自己的能力和魅力。他们当然也希望能处理好家庭和事业间的平衡问题。
改 变 它（3）
“员工都希望得到全面而优质的职业培训。要知道，一个人一生中的大部分时间都是花在工作上的。因此，如果能在工作中找到快乐的话，人就会比较有干劲儿。
“如果能在工作中找到快乐的人是个领导者的话，他的自信心就会感染下属，使整个集体张弛有度，充满活力。”
“老师，您的话很有道理，不过这好像是要经过一场剧烈的公司革命才能实现啊。您刚才说员工的个人价值要从工作中、别人的认可中和职业培训中获得，可这些需要巨大的改变才能实现啊！”
“比尔，虽然表面上看的确如此，但实际情况并非如此。在我看来，只要每一个员工都能做好自己的本职工作——这一点我们将在第三个问题中讲到——这样的改变便指日可待。
“我们再回头看看你那三个员工的例子。你说过，斯蒂芬妮经常迟到是因为她早上要带着女儿去医院做化疗，对吗？”
“是的，一个月会有很多次。”
“那么，你公司里所有员工的上班时间都是一样的吗？”
“不一定，编程序的人会比行政部门人员来得晚一些。”
“你的意思就是，公司的上下班制度其实是很有弹性的。”
“的确是这样的。”
“既然斯蒂芬妮总是迟到，你为何不针对她的工作性质，为她专门制定个时间表呢？”
“嗯，尽管她上班迟到了，但她下班时会把没做完的工作带回家做。”
“比尔，没人愿意把工作带回家去的，那么做实在是迫于工作进度的无奈之举啊。对斯蒂芬妮来说，更是迫不得已。
“所以安排她能选择几天在家办公，对你和公司来说不会有任何损失。而她则可以更加合理地安排时间去看护女儿。
“由于一切都合理地安排了，斯蒂芬妮工作时便不用再怀着内疚。于是，这个难题便在斯蒂芬妮的工作效率更高也更加快乐中解决了。”
“这么说，只要改一下斯蒂芬妮的时间表，就把一切都解决了？安排她一部分时间在家工作，效果会更好些？”
“很早以前我就说过，一个细微的变化，就可以奇迹般地改善现状。对你来说，将斯蒂芬妮的时间表稍作改动是件轻而易举的事情；而对她的工作来说，无疑会带来非常大的改观！
“那我们现在再来谈谈迈克尔吧，他现在状态怎么样？”
“他由于工作量过大，已经有点不堪重负了。另外，没有精力为员工做评估也一直困扰着他。”
“解决迈克尔的问题也很简单，你只需为他减轻负担。至于评估嘛，他需要为多少名员工进行评估呢？”
“包括他的助手在内的13个人。”
“他打算与每个人都见面单独聊，是吗？”
“是的。”
“那么，他有没有比较优秀的副手呢？”
“有一个名叫吉姆·帕伦蒂的助手，他几乎和迈克尔同时进入公司，对部门上下的情况了如指掌。”
“能不能把每个月的某个星期定为吉姆的‘迈克尔周’，在这周里，由吉姆接手迈克尔的部分工作，好为迈克尔腾出时间进行员工评估？
“这应该是个一箭三雕的好办法——首先，迈克尔终于有时间去做评估了，缓释了他最大的苦恼；第二，迈克尔得以从忙碌中脱身而出，就像你第一天做的那样，停下脚步。
“第三，吉姆也得到了展现自己能力的好机会。
“总而言之，每个人的工作都会比从前上一个台阶。不过，你应该清楚，公司里的大多数人还没有机会进行这样的改变呢。当然，并不是你不愿意给他们机会，而是你无暇去思考如何改变。”
听完老师的话，比尔便开始“思考”了。
不停下来，就不可能获得改变。其实，机会近在咫尺，他们却没办法看到。每个人都应该停下脚步，把握机会。只要抛开无谓的忙碌，稍作停留，他们就能获得。可我以前却从未意识到这一点，因为，我根本没停下来过。
一路走来我是否也从未将改变的机会带给其他人呢？我承认，事实的确是这样。我是否还曾使别人错失良机、毁了他们的事业呢？但愿我没有犯过这样的错误。
我将为每个员工寻找、并帮助他们抓住改变的机会，然后教他们具体如何去做，且无条件地支持他们的需求，使更多的人拥有机会！
老师继续着他的课程：“很多人还喜欢一直在一个岗位上，但这对他们并没有什么好处。他们之所以会这样，原因也很简单——熟能生巧，而要改变现状很难。
“所以，如果一位执行官对他领导的各部门经理说，我们公司即将发生较大的变动。一定会有人马上站出来反对。
“而如果执行官又单独说某个部门不会变动，那么这个部门相关的人就会表现出支持本部门的变革。
“人们习惯于对新的变革指指点点，但实际上大多数人内心还是希望变革的。只要这改变不会对他们自身以及他们的工作造成负面影响。
“这也就是应该让员工们调换工作岗位的原因，新工作和新任务能够使人饱含期待并跃跃欲试。所以对于同一项任务，做了很长时间的人就会因其重复而心生厌倦，而刚刚接手的人却倍感新鲜和刺激。
改 变 它（4）
“因此，你需要做的就是，给迈克尔和吉姆都换换口味。只是一个星期的调动，不用大动干戈。”
“是的，但是他们一定会从中受益的！”
“没错，至少他们都有积极的感受和体会。”
“老师，我明白了。
“这个例子又一次说明，有些问题在我看来微不足道，但如果从迈克尔和吉姆的角度上来看，就是大事了。”
“比尔，你学得真不赖，我们现在就开始更深入地探讨吧！”
“好的，谢谢您。”
“我们现在来说说罗纳德，你说他是个有才华的年轻人，但就是对公司不太满意。那么，你认为自己该如何帮他改变这种看法呢？”
“在您提出问题之前，我想出了两种解决办法：第一，我们可以像总公司尤尼西尔那样，专门为罗纳德举办一个正式的聚会，以感谢他为大视野的发展做出的贡献；第二，尤尼西尔每月有一个高层例会，会上由各子公司进行工作汇报，还会讨