统结构模式是这个管理直觉认知的明确的理论阐释，它揭示了工作标准的侵蚀和产能扩大的缓慢，可以损害整个企业的增长。下面的整个结构模式的图解，来自增长极限和转移负担模式的整合：
如图中所示，这两个模式交叉重叠在一起，共同分享一个负反馈环路—交货延迟导致顾客不满意和订单数量下降。同样是这个环路还把增加产能的精力分散了（转移负担模式），也导致销售停滞不前（增长极限模式）。顾客不满的环路能否变成主导因素，要看交货延迟增加时公司产能扩大的力度。如果不能保持交货服务标准，那么公司的反应措施就不得力，于是，缩短延迟时间的负担就会转移到不满意的顾客那里，通过他们的订单的减少来缓解。换句话说，公司不知不觉地陷入了自己的增长极限的困局。
既见树木，也见森林
神奇科技公司的系统行为模式结构还解释了许多复杂的情况：公司曾经一度迅速增长，风靡一时，后来却神秘地败落，就像人民快线航空公司，曾一度是美国历史上增长最快的航空公司。这个模式结构实际上是另外一个系统基本模式，叫做“增长与投入不足”（growth and underinvestment），它比前面的两个系统基本模式更复杂一些。一旦有公司由于投资不足而限制了自己的增长，就是这个基本模式在起作用。投入不足就是指能力建设不足，不能满足顾客需求的增长。如果你看到每个人都非常辛苦地工作（公司投入不足的信号），而公司却无法实现其增长潜力，你就碰到了增长与投入不足的作用模式。通常会出现持续的财务危机。这既是投入不足的原因，也是其结果，很有讽刺意味。财务压力使公司很难，或者根本无法进行大力投资，但今天的财务压力又是过去投资不足导致的。仔细检查以后你会发现，质量标准也受到侵蚀，或者明显下降。（这里的质量包括顾客关心的所有方面，如产品质量、服务质量和交货可靠性。）标准受到侵蚀，或者在竞争中无法持续提高，就会导致无法投入能力建设，来满足顾客需求。（“投入”或“投资”在这里指增加或改善物质设备能力、工作流程、组织结构或人员培训等等。）于是不满意的顾客就会离你而去。顾客需求下降，虽然减轻了订单压力的症状，却也消除了大家心目中对增加能力进行投入的需求，同时还减少了投资所需要的资金来源。
这些模式影响整个产业时，比如20世纪60年代和70年代的美国钢铁、汽车、机械设备、家用电器等制造业，结果是无法面对有强大投入政策和高质量标准的外国竞争对手。对于这些制造业市场份额的丧失，人们往往寻找外部因素，却不知源头就在自己，至少部分原因是自己的顾客服务标准的下降、投入不足，以及顾客不满意。而整个衰败过程又很缓慢，因此很难看清局势；同时又经常被“转移负担”的治标措施所掩饰，这包括广告宣传、打折促销、“重组”和关税壁垒保护。 电子书 分享网站
第7章 是自我局限，还是自我持续地增长（6）
这个模式之所以很难看清，主要有两个原因。首先，这个过程很缓慢。如果这些都在一个月内发生，整个组织和行业就会紧急动员起来，阻止情况恶化。但是，目标是被逐渐侵蚀的，增长是缓慢降低的，这些都在不知不觉中发生了。这个模式就是第2章讨论学习障碍问题中提到的煮蛙综合征。青蛙对安全水温的标准，随着情况的恶化，被持续地侵蚀，直到它应对水温不断升高危险的能力完全丧失。
其次，处在这种这种综合征中的经理人，有很多问题需要他们花费精力处理—而他们又没有能力看清更大的模式和格局。系统思考的艺术就在于看清不断（戏剧性）增加的复杂模式和微妙结构，如神奇科技公司的例子，同时还要面对实际管理工作都必须处理的细节、压力和矛盾问题。实际上，把握作为管理修炼的系统思考的实质，就是看到模式结构，而不只是看到各类个别的事件和各种个别的影响力，并对其作出应急反应。然而，很少有人接受过观察细节复杂性和动态复杂性的训练。今天有多少CEO能站出来讲15分钟，用有说服力的推理来解释某个重要问题的系统起因，以及处理这个问题的高杠杆效益和低杠杆效益策略呢？
我们都知道那个不能“只见树木，不见森林”的寓言。不幸的是，我们大多数人在往后“退一步站”的时候，仍然只看到许多个别的树木。而且，我们还会挑出一两棵我们认为最看好的树，然后就全神贯注在它们身上，为它们而倾注全部的变革努力。
系统思考的艺术实际上还在于看清细节复杂性背后的、能生发变化和产生变革的结构模式。系统思考不是忽视细节复杂性，而是将复杂的细节组织起来，使它变成一种连贯的经历和故事，使它揭示问题的起因和持久解决问题的方法。像神奇科技公司这样的技术型企业，把握实际情况就要从理解以下细节入手：
生产能力 人力资源 竞争因素
设备最大产能 检修队伍 市场规模
倒班安排 生产人员 细分市场
制造 员工满意度 技术发展趋势
生产进度 招聘 声誉
“生产线节拍” 培训 服务质量
生产工艺 人员流动率 竞争对手服务质量
进货渠道与到货时间 士气 价格
能源成本 生产效率 吸引人才、资本、员工干劲儿
竞争者计划 经验
检修时间 团队管理
岗位轮换
员工股权
当今世界不断增加的复杂性让许多经理人感到，他们缺乏自己需要的信息来进行有效的工作。我感觉，经理人面对的根本“信息问题”不是信息太少，而是太多。我们最需要的是用什么办法知道什么重要，什么不重要；要关注什么变量，不关注什么变量—而且要有办法在团队和集体中发展共识。
掌握像增长与投入不足这样的系统基本模式，是开发“既见树木，又见森林”的能力的第一步：从宏观长远与微观细节这两方面，看清信息的结构模式。只有两者都看清，才能有效地应对复杂性变革的挑战。
掌握系统思考的语言最终还要求掌握其他各项学习修炼。每一项修炼都有重要的原则和工具，让个人、团队和组织有更大的能力去转变用线性方法看待世界的习惯，进而用系统的方法去思考和行动，去观察和改变世界。
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第8章 自我超越（1）
学习型组织的精神
只有通过个人学习，组织才能学习。个人学习不能保证组织学习。但是，没有个人学习就不会有组织学习。
少数一些组织的领导人正在认识到，必须从根本上重新思考公司的组织原则，才能实践个人学习的承诺。京都陶瓷公司（Kyocera，精致陶瓷技术和电子产品方面的世界领先企业）创始人、1995年退休前一直担任公司总裁的稻盛和夫（Kazuo）说：
无论研发、公司管理，或者任何其他企业活动，活力都来自 “人”。而人是有自己的意志、自己的头脑和自己的思维方式的。假如员工们自己没有足够的动机去挑战增长目标和技术开发目标…… 就根本不会有增长，不会有生产力的提升，也不会有技术进步。1
稻盛和夫认为，要挖掘人的潜力，将要求对“潜意识思维”、“意志力”和“心的行动……以及服务世界的真诚愿望”有全新的理解。他教导京都陶瓷员工在不断努力追求“完美”时，要遵循公司的座右铭—“敬天爱人”，来内观自省。另一方面，他认为自己作为经理人的首要责任，是“为员工提供物质和精神两方面的福利”。
在世界另一端一个完全不同的行业里，有一家享受着长期的成功声誉的公司，那里有另一位建设者—汉诺瓦保险公司前总裁奥布赖恩。他立志于：
……建立更符合人性的组织模式。我们传统的等级体制的组织设计，不能服务于人的更高级需求，如自尊和自我实现。只有当组织机构开始满足所有员工的这些需求时，管理的动荡纷扰才有解决的希望。
和稻盛和夫一样，奥布赖恩也主张，经理人必须重新定义自己的工作。他们必须放弃“计划、组织和控制的教条”；他们必须意识到，“对那么多人的生活负责，是件近乎神圣的事”。奥布赖恩认为，经理人的根本任务是“提供适宜的环境条件，让人们过上尽可能充实的生活”。
对发展企业来说，为免于使这些观点听上去过于浪漫，我应该说明，京都陶瓷公司在45年的时间里，从零开始做到了90亿美元的销售额，而且几乎没有贷过款，它的利润率也常常是连日本公司都羡慕的。汉诺瓦保险公司在杰克·亚当（Jack Adam，奥布赖恩的前任）1969年开始重建工作时，还处于地产责任保险业界的最底层。当时，创建工作是围绕一组有关人的核心价值和信仰开展的。到1990年奥布赖恩退休时，公司利润率排名保持在全行业前1/4，而且它前10年的增长速度比行业整体水平高出50％。2
工商精英奇才亨利·福特曾说过：
最小的不可再分的现实，对我来说是有灵性的，它们在等待着被人类精神所用—只要我们伸出手召唤它们进来。可我们总是急急忙忙，神经紧张，手忙脚乱，烦恼重重。我们对结果都没有耐心。我们所需要的……正是这个等待我们使用的无形力量，它是我们灵魂的增强剂……我知道，有精神力量的储藏库存在，但我们人类却愚蠢地切断了与它的联系……我相信，当有一天我们能够掌握足够多的关于力量源头和精神领域的知识时，那我们就可以自己创造些什么了……
我坚信，在精神领域方面，先人曾比我们更富有智慧。他们曾经亲身体悟到的事，我们今天只能盲目地当做信仰。3
我们用“自我超越