，让哪怕是新人也能马上知道东西放在什么位置，不需要再去请教库管员。
方法三，培养行政人员的市场意识，让他们到现场去。有时候，到现场去看一看，比废寝忘食研究过去的数据，在纸上找答案，来得更准确、更简单。
方法四，试着抽调行政部门的优秀人才到其他地方去，让行政部门其他人员顶上，不断做到人少化。
6。瘦身是一场大革命
在中国的历史上，有一个词叫“削藩”，就是皇帝要把底下分封诸侯的权力废除，让国家机构扁平化，最终达到中央集权。然而，这样的斗争一直是残酷而激烈的，汉景帝削藩引发“七国之乱”，差点不可收拾；明朝的建文帝削藩，招来“靖难之役”，把自己的位子和性命搭了进去，康熙皇帝削藩，导致“三藩之乱”，内战打得不可开交。
所以，在瘦身的时候，如何平衡好各方面的利益关系，在你动刀的时候，不会有人挥刀反击，是很重要的。做企业，大的公司都会经历这样一场瘦身战争，为了避开痛苦的大公司病，他们必须从财务和信息系统管理的机制方面展开全面的“削藩”运动。
###集团，从前的电信设备采购权是下放到县一级的，分散的采购额很难在与供应商的谈判中处于更有利的地位，拿到更优惠的价格，无形中就造成了运营成本的增加。于是，集团将采购权收归省一级的公司。
IBM瘦身之后变成开始翩翩起舞起来的大象。客户面对IBM时，总是只看到销售代表一张面孔，而IBM各种下级组织结构如产品部门、技术部门、咨询人员等，永远是在幕后配合提供出客户满意的一揽子软、硬件的产品和服务。
对于这些大公司，一个明显的改变是：除了节省管理费用降低成本，还可以把各个分公司纳入到一个规划完整的管理系统当中来，从而加强了集团对下属公司控制力。
7。砍机构要巧借外力
我提倡砍机构快刀斩乱麻，但你要小心用刀，要注重策略。
集团加强对下属业务的控制，途径可以是战略、财务、人力资源的集中控制，也可能是业务重组以及职能管理的整合，甚至是直接的人员调整。
你砍机构想达到“扁平化管理”的目的过于明显，最危险的做法是在平衡各种利益关系之后，断然宣布新的组织架构和人员任命。直接削减下属权力的后果，有可能会激化企业内部的矛盾，甚至天下大乱，这样的办法不可取。
在这种情况下，集团公司应该考虑另外一个工具——流程的变革。就是在过程中，引入客户导向、利润导向的理念，转移矛盾焦点，也是为业务重组提供理论依据，以规避风险。通过流程变革，实现责任、权力、利益的再分配和平稳过渡。
一定以客户为导向、利润为导向考核团队，并以此筛选机构。2005年1月份，我们的北京公司出现亏损，一旦公司出现亏损，我们的工作作风是，马上到北京公司找到公司老总，分析原因，找出解决方案，同时制定出下个月的工作计划。然后北京老总对我说了，下个月亏损不会有。可到了第二个月，还是亏损，我们马上又分析原因，让经理作出保证。第三个月，仍然亏损。这样，公司的电网来了，经理自动离职，没有任何怨言和解释。北京经理离职以后，我们把北京和上海合并，把上海的总经理调到北京，然后把两个团队合并起来。
还有一个团队在广州，也是出现亏损，虽然亏损金额比较小，我还是努力马上止亏，三个月后，扭亏没有成功，广州老总也被撤了，我们发现找不到合适的总经理，那么，关闭广州公司。
团队找不到合适的人，我就宁愿合并。所以我想表达的一个重点是，假设一个部门不能创造利润，不能带来价值的时候，你就不要去等待、去拖延，你要快速决断，马上砍。这也是你缩减机构的最佳时机。你砍了，就能为你节流；你不砍，就成为你的漏洞，然后一直失血，造成你的公司最后瘫痪。
（1）通过“我能创造多少利润，我能为客户做什么”的大讨论，引入“利润导向，客户导向”的理念。
（2）按照利润、客户导向的原则，通过学习和研讨，重组企业的三大流程，即产品研发流程、销售流程和订单交付流程。
（3）根据新的业务流程设计新的利益机制。让业务负责人最终对企业价值链和三大流程负责，他们的利益将根据流程的最终成效和流程关键点的成效来确定。
1。 你的公司在上下级之间、部门之间的沟通上是否效率低下？是否有些部门之间的职能可以合并，有些职位可以兼职？
2。 你是否在用“利润导向、客户导向”设置机构？你是否觉得部分管理人员有严重脱离市场的倾向？
3。 你是否觉得有些部门是没有创造价值的？有些职位没有存在的必要？
4。 学完本章，你觉得在自己的企业中哪些机构可以立即砍掉？
1。购买固定资产，你要承担“七宗罪”
购买固定资产，你的罪过大了。听我的忠告，有钱别买固定资产，宁愿去做市场，做品牌，做客户！没钱更不能借钱买固定资产，宁愿去租别人的！有多余的固定资产，马上砍掉！
很多企业家都是把钱花到了固定资产上面去。他忽略了一个问题，固定资产不是增加企业的利润，而是侵吞企业的利润。
固定资产购买以后，你要承担“七宗罪”：一是你的资产占用了大量的资金，这些资金不能去用来做别的投资，机会成本的耗费太大了；二是不管使用不使用，它都要产生的大量折旧，每天都在发生；三是固定资产不像其他资产，它要产生大量的磨损；四是你一旦转产，或者使用不足导致的损失，根本无法估量；五是固定资产本身在建造当中，比如说盖厂房、建生产流水线，也还是需要大量的成本，同时还要耗费大量的时间；六是固定资产购买以后，若经常闲置会产生浪费；七是随着技术的影响，固定资产要不断更新，不断维护、修理的相关费用。七种浪费，就是你的“七宗罪”！
如果你的企业收入是10，成本是9，收入减成本等于利润，那么利润就是1。我们要增加固定资产，比如说要增加一辆汽车，我们从什么地方买？当然是到商场的汽车销售展示厅里买，而对于企业来说，就是要从利润里面买，现金流里面买。假如这辆车是100万，那这100万的现金就变成了固定资产。所以本来利润是10－9=1，但是你买了一辆车，变成了0。
你花了100万，拿到了心爱的车，这100万已经贬值了，你不可能再以100万的价再卖出去。然而，噩梦才刚刚开始。你买车以后，你开始缴税，开始装饰，开始支付过路费、养路费，同时你还要请专职司机，于是你要养人，你就要有桌子，有办公场地，甚至还要有一个人去管他，一个办公室主任去管他。这些养路费、修理费、维修费、折旧费等等，会让你应接不暇。
想一想，为什么很多国际大公司，他们不买车，他们宁愿打车。前一段时间我住在东方曼哈顿，那里有好多国际公司的CEO，我看到，没有一部车是他们自己开的。租车，给人感觉是贵的，但实质不是，因为它是一次性开销，比起把固定资产变成了负债要好得多。
2。资本性开支是旋涡
如果把企业发展看成是登山，那么，负债就是山顶上的那块大石头，一有风吹草动，它就可能掉下来让你一命呜呼！固定资产是负债，是那块大石头。
一次，一个浙江的企业家对我说，李总，不对呀，我买固定资产不等于负债呀，因为我买了一块地，那个地增值了，怎么会是负债呢？我说：“很好啊，那你知道什么叫增值吗？假如你买这块地是10万，你买了以后，认为它增值了，那不叫增值。你把这块地以15万或20万的价格卖出去，扣除税金、利息、成本、各种费用，如果剩余一定的现金，那是增值。你必须把它变为现金，拿回来以后才叫增值。”
史玉柱曾经对我说过这样的话，外界评论他的巨人集团是怎么失败的，说他盖楼，40层的大楼，好高骛远，所以失败了。他说，其实根本原因有两个：第一，投资失误，也就是资产投资项目失误；第二个失误，财务管理失误，就是你根本不知道你企业有多少钱，你根本不知道企业的现金流，你根本不知道企业的利润，是10减11，还是10减15，还是10减8，你根本不知道。所以肯定亏损。
再给大家一点忠告，你的资本性开支的费用一定要严格审核，严格把关，建立流程，责任到人。
在我刚刚接手集团总裁的时候，当时整个集团14个公司，媒体投资预算是15亿。我说，我们必须把每一分钱、每一分成本当成魔鬼杀死，杀不死就变成投资，必须得到回报。所以，我们建立流程，每一个回报必须要在25％以上，而且要在当年度，一个年度不能低于25％。它的回报率有没有现金流，现金流的比例是多少，然后责任到人，谁花了这笔钱？什么时候花出去？什么时间回收回来？回收的周期每个月都要列出来。按照这个比例追加绩效评估，到最后如果没有落实，那就要追究责任。在这种情况下，每一笔钱，每一分钱严格把关以后，控制每一个流程，最终每一分钱结果是什么。
就这样，157亿元，最后花了多少钱？一年下来，只花了2700万！而且业绩一样地增长！而我的竞争对手，他是花了三个亿来竞争！他投入资本性开支来扩大他的规模，扩大他的生产量与市场占有率，但是，未必就能得到一个好的利润。
砍掉你的固定资产，搬掉山顶的大石头，你就能“会当凌绝顶，一览众山小”。
（1）清理无效资产，将不参与生产经营活动的资产清理；
（2）必需的固定资产尽可能通过租用等方式使用，将固定成本支出�