，促进业务的发展，能帮助供应商在业务的不断扩张和成长中，掌握更多的主动权。
技术在沃尔玛的发展中所起的作用主要遵循一个原则，那就是，沃尔玛必须控制商品的变动情况。沃尔玛需要掌握从商品所在位置到货品抵达时间的所有信息，这样，沃尔玛的物流配送中心就可以确定具体时间，并准确地把货品送到商店，保证货品储存量达到最优化。
当然，我们不能过分神化和夸大这个系统的功能。因为，任何信息系统都是人类智慧的结晶，当企业进入了一个新市场，由于市场条件的变化，企业的业务流程应该发生相应的变化，信息系统也应该作相应的调整。如果将一个在美国形成的信息系统原样照搬到中国来，那么，这个系统可能很难支持沃尔玛在中国进行的本土化经营。
沃尔玛的信息系统和以总部为中心的管理模式，只有当其门店数目达到相当的规模后，才会显示出其高效、可控、低成本运营的特点。但出于种种原因，目前沃尔玛在中国尚未做到真正的高速发展，沃尔玛强大的信息系统在中国的功效如何，还有待时间进一步检验。
（7）沃尔玛在中国管理团队的本土化
为了真正实现其全球扩张的宏伟战略，并在中国扎下根，沃尔玛坚决地实行管理团队的本土化战略。沃尔玛向来以其良好的团队建设及对员工的有效培训而著称。1996年在中国开设第一家商店之前，沃尔玛就曾花了整整8个月的时间，对其主管级以上的管理层，进行系统的专业培训。
尽管到目前为止，沃尔玛的决策层基本上仍然是美国人，但沃尔玛希望在今后几年，创建基本上能够自治的、由本地人员管理的团队，这些本地管理人员将负责当地的人力资源、财务及营运。
这些管理人员将被授权灵活地处理沃尔玛的章程，以便更好地为当地市场服务。一个很好的例子是，现任沃尔玛大连店的总经理郑毅伟先生，就是早期在深圳洪湖店任主管的大连人。
（8）沃尔玛在中国经营方式的本土化
近年，沃尔玛除了在中国培养人才外，还进行适应中国市场的经营方式的调整。沃尔玛在深圳华侨城和大连新开设的店铺，都设立了专柜，而到目前为止国外沃尔玛门店，都还没有设立专柜，而且，沃尔玛也和中国的零售企业一样，拉长了供应商的付款账期。给供应商的货款结算周期，从以往的3天，一举延长到2个月，这将大大改变沃尔玛的商业风格。
沃尔玛已不再向中国顾客竭力推销折叠梯或可供一年食用的酱油。相反，它开始卖１美元左右的烤鸡，举办吃西瓜大赛，还在一家新开的门店里，教销售人员跳Macarena（一种现代舞）。这些举动都得到了中国顾客的积极响应。正如《华尔街日报》（Wall Street Journal）在一篇文章中写到：在中国登陆近10年后，沃尔玛已不再像初来乍到时那样手足无措了。
（9）沃尔玛在中国的政府公关
早在1992年，沃尔玛就拿到了在中国经营零售业的许可证，而每进入一个中国城市，沃尔玛都与当地的政府建立起了良好的关系。进入中国市场之初，沃尔玛在深圳摸索经验的同时，在对外扩张上一直保持少有的谨慎。尽管沃尔玛早就筹划进入部分重点地区，但只要中国政府不批准，沃尔玛便不去开店。因此，沃尔玛在中国政府眼中，也确立了遵纪守法的良好形象。
除了以优良的出口采购业绩得到中国政府主管部门的青睐以外，沃尔玛还形成惯例，邀请中国的政府官员访问沃尔玛在美国本顿维尔的总部，向沃尔玛商店所在地的福利机构捐款，甚至还捐款建立过一所学校。
结果是，沃尔玛往往能得到它所希望的地理位置来建立分店。2000年4月，沃尔玛和大连市政府公布了建立一家新的巨型超市的计划，该超市紧挨大连市新建的足球场。该店在开业的第一周内就吸引了100万人。
沃尔玛努力与中国政府建立良好关系的效果十分显著。2001年初，由于涉嫌非正当途径进入中国市场，在向中国政府道歉之后，沃尔玛的主要竞争对手家乐福开店的速度不得不放慢。而在家乐福被“叫停”后不到一个月，沃尔玛就拿到了中国中央政府在国内一些城市的开店许可证。
波士顿咨询集团的一项报告说：
“世界上从未有过一家公司像沃尔玛一样有如此大的雄心、如此大的能力和如此大的势头。”
我们重视每一分钱的价值，因为我们服务的宗旨之一就是帮助每一位走进沃尔玛门店购物的顾客省钱。
每当我们省下一块钱，就赢得了顾客的一份信任。
我们为每一位顾客降低生活开支。我们要给世界一个机会，通过节约的方式，改善所有人的生活。
——沃尔玛创始人：山姆·沃尔顿
一、沃尔玛蓬勃发展 （8）
沃尔玛对全球商业的杰出贡献
麦肯锡公司（Mokinsey&；Co）的一项调查表明，美国 1995年~ 1999 年之间的生产力增长，有八分之一以上可以归功于沃尔玛。沃伦·巴菲特（Warren Buffett）说：“把这些数字加到一起，就会发现，它们比任何一家我能想到的机构，给美国大众带来的经济利益都大。”根据他自己粗算的结果：沃尔玛每年能给美国消费者节省100亿美元。
沃尔玛内部特设防损部，外防超市物品遗失或被盗，内堵商业腐败。防损部是沃尔玛的“廉政公署”机构。为保持其独立性，世界各地区的防损部直接向沃尔玛总部负责。由于沃尔玛内部举报，已有不少贪污受贿的干部，被直接送入了监狱。而今天，这种商业企业内部的“钱权交易”，正日益成为本土和外来企业的头等心腹大患。
沃尔玛同时也顽强地坚守着自己的道德底线，为“君子有所为，有所不为”起到了独特的示范作用。它不向中国官员行贿，不向供应商收进场费，严格禁止供应商向沃尔玛采购经理送礼，在内部杜绝依靠“关系”提拔，不允许供应商为降低成本让工人超时工作。
凡在中国目前商业领域，最常见也已经形成思维惯式的俗称为“潜规则”的种种市场经济转轨时期的怪现象（例如，谈生意总得请客吃饭送礼这种饭桌文化），沃尔玛也在不遗余力地加以抵制。这无疑为规范中国大陆目前混乱的市场，起到了很好的带头作用。
科尔尼管理顾问中国区前副总裁孟帆辰，一直以来都在思索这么一个问题：为什么沃尔玛那些最普通的员工，也表现得如此自信和知足？最终他的结论是，很多人只看到沃尔玛的卫星，没有看到沃尔玛文化的强大力量。
亲自清扫自家烟囱的沃尔玛家族成功地将其家族恪守的精神贯彻到了企业的经营当中，成为沃尔玛的企业精神。这种精神对全球的商业正产生积极而健康的影响，有助于建立新兴的世界商业文化。
事实上，沃尔玛已经在全球零售业界，建起了非常严格的商品价格和质量标准，影响了几代消费者的购买习惯和期望，并且通过扩大零售在营销和商品分销上的力量和影响，极大地改变了零售商与制造商之间的供应链关系，开创了零售业的新时代。
从社会角度看，沃尔玛不仅像可口可乐、麦当劳、肯德基和万宝路（Marlboro）一样，把美国的生活方式乃至美国的自由平等民主的文化传播到了全世界，更通过及时便捷地提供低价格高品质的日常必需品，提高了全人类的生活质量。
沃尔玛一系列大大小小的创新，现在都已经成为了行业标准。例如，沃尔玛创造了大卖场或称为仓储式购物业态、“天天平价”、与供应商的电子数据交换系统等等。这些创新，使沃尔玛可以把节约的成本，让利给全球消费者。
早在10年前，即1995年，沃尔玛的全球零售市场份额就已高达27％，并把生产率的领先程度提高到了48％。其实，全球大卖场和百货零售业生产率的提高，—大半要归功于沃尔玛的贡献。
早在1987年，沃尔玛仅拥有9％的全球零售市场份额，但如果以每个员工的实际销售额计算，它的生产率就已经比竞争对手要高出40％。
在沃尔玛，“天天平价”并不只是一条标语，它还表现为公司的基本原则。多年来，沃尔玛因低成本而从零售供应链中挤出了数百亿美元，并将节省所得之中的大头，以低价形式，又返回让利于全球消费者。
新英格兰咨询公司（New England Consulting）统计，仅2004年一年，沃尔玛就为其美国消费者节省了200亿美元。如果把其他零售商为了与沃尔玛竞争而采取的降价全部计算在内，每年的节约总额接近1000亿美元。
难怪经济学家都会提到一种普遍的“沃尔玛效应”，它年复一年地抑制通货膨胀，并把生产率增长带来的好处扩及整个世界经济。
沃尔玛因对全球商业作出杰出贡献而
得到的荣誉
山姆·沃尔顿，地道的美国人，具体地展现了创业精神，是美国梦的缩影。
——美国前总统老布什
早在1988年，沃尔玛就已被《福布斯》、《商业周刊》、《财富》和《金融世界》同时评为1972年~1987年间全美国管理最优秀的五家公司之一。继1987年获得全美零售业协会（National Retail Merchants Association）颁发的“最杰出零售金奖”之后，紧接着1989年又获得《美国折扣百货新闻》杂志（Discount Store News）授予的“十年零售特别奖”，之后各种奖杯、荣誉接踵而来。
被誉为世界第一CEO的GE前董事长杰克·韦尔奇（Jack Welch）这样评价沃尔玛创始人山姆·沃尔顿：
“山姆·沃尔顿了解人性，就像爱迪生了解创新发明、亨利·福特了解制造生产