，他以头脑冷静、按规矩出牌而著称。他是那种喜欢真实、可靠事实和数字的人，所以他经常拒绝认真对待新媒体。1995年，时代华纳大笔大笔地在寻路者上扔钱时，即公司初次的网络经历失败时，洛甘就称之为“黑洞”。自那时起，他对网络的厌恶日渐上升。
那天早晨在亚特兰大听皮特曼的陈述时，洛甘几乎快要失控了。他对自己说，那样的增长率根本不可能。洛甘转向坐在他左侧、时代公司的总编诺姆·波尔斯丁会意地扬了扬了眉毛。据波尔斯丁说：“多恩和我互相看了一眼，都在想皮特曼这是在吐什么烟雾。而我们要如何才能抓住他讲的一些东西。你根本不会认真对待他。”
在洛甘看来，皮特曼的财务目标大胆又不负责任，李文和凯斯也没有说服洛甘。李文和凯斯预测，一旦两个公司一起肩并肩工作，收入会增长到400亿美元，资金流通会增长30％，上升到110亿美元。洛甘从1994年开始经营时代公司，他将这个部门经营为全国最大、利润最多的杂志集团。而在他眼中，李文和凯斯抛出的数字根本不可能实现。要想完成皮特曼承诺的数字，美国在线就要提高广告销售量，提高到相当于时代公司和特纳广播现在的广告收入的总和。
时代华纳其他部门的领导也同意洛甘的意见：他们认为并购案建立在虚假的前提和鬼把戏上。56岁的时代华纳有线公司主席乔·科林斯是位典型的时代华纳部门领导。科林斯大胆而独立地经营自己的业务，如同管理一块私人封地似的，他拒绝接受总部的命令。大多数时候，他的表现像是他的部门和时代华纳其他部门没联系似的。特德·特纳曾经一次又一次抱怨科林斯拒绝传送时代华纳的节目。公司的CNN财经频道和CNNSI（CNN新闻集团的体育新闻频道）体育网络主管向科林斯施加压力，试图提高他们的收视率。特纳广播没能说服科林斯用时代华纳有线公司来传送其新开发的儿童网络飞标或地方体育频道特纳南方。负责特纳有线网的泰里·麦克圭尔克说：“在所有有线经营者中，时代华纳是我最差劲的客户。你想知道他们给了飞标频道多少用户吗？一个也没有。你想知道他们给了特纳南方多少用户吗？一个也没有。”
并购进行时（5）
时代华纳有线公司的收入是61亿美元，其现金流通比时代华纳其他部门都多，所以它不需要其他人的任何帮助。这是乔·科林斯的观点，而且他自作聪明地不打算改变科林斯的观点。科林斯原来是一位海军军官，是哈佛大学的MBA，媒体一致评价他“强大”、“粗暴”、“体格强健。”他明白美国在线对时代华纳有线公司的需要远远超过时代华纳有线公司对美国在线的需要。在过去的5年里，他花40亿美元升级有线系统，安装能够传送大容量数据的铜和光纤有线电线混合网。时代华纳有线公司的高速网络准入服务器—马路选手早就拥有100万客户，而且每周还要新增加2万人。而且早在美国在线…时代华纳并购之前，科林斯就和美国在线处于一场关于开放准入系统激烈的斗争中。美国在线想依靠华盛顿立法者利用时代华纳走进美国家庭，但科林斯拒绝了美国在线的要求。虽然他的老板李文和凯斯做了一笔交易，但科林斯依然将美国在线视为敌人。
另一个讨厌美国在线的人是HBO电视台48岁的杰夫·别克斯。他随时都会发表对美国在线的长篇大论，指责美国在线。他讨厌美国在线的高级管理者们，他觉得美国在线要“蚕食”时代华纳，而没有美国在线，他和公司也能干得很好。别克斯不认为网络能对HBO的业务构成威胁。别克斯像洛甘和科林斯一样可靠、有经验。他单枪匹马重新塑造了HBO，创造了一些最热门的电视节目，例如《黑道家族》、《城市里的性》和《六英尺之下》。
别克斯1995年接管HBO电视台。从那时起，HBO的用户数量增加了几乎1/3，为3 800万，而且营业利润翻了3倍。在亚特兰大的董事会上，别克斯与科林斯和华纳广播的巴里·梅尔坐在后排，他只是不停地摇头。
没有一个时代华纳的部门经理支持美国在线和时代华纳并购。这些人可能觉得个人利益受到了威胁：他们厌恶鲍勃·皮特曼和他的巨额财富，同时他们对李文在策划并购的过程中向他们封锁消息感到愤怒。但除此之外，他们也不同意李文和凯斯极力提倡的乌托邦理想。时代华纳的部门经理与美国在线的人在一起待的时间越长，就越对数字化未来的辉煌感到怀疑。
股票下跌
如果说像多恩·洛甘、杰夫·别克斯和乔·科林斯这样的人怀疑皮特曼的预测，那也是因为他们从来没有考虑大笔支出或控制支出的老板。概括地说，这种现象形成了美国在线人们的偏见，他们认为时代华纳的人们懒惰、缓慢、容易满足、无趣，虽然是中产阶级，但他们都过时了。梅尔·伯娄大怒：“这是一个臃肿、庞大的组织，只有坚持不下去时才能削减机构，但却打不到一点骨头，碰不到一点肉。”
“时代华纳的家伙们从来没有被迫削减开支，他们从来也没在施展才能方面受到推动，”另一位美国在线的管理者补充说，“他们总有借口，你知道，比如他们的生意不能事先预料，这部电影不好，或者这个明星不红，总之，每个地方都有一箩筐的理由。这就是为什么他们的股票不被看好：因为他们什么也没给华尔街。”
这就是美国在线的秘密武器，美国在线的家伙们给了华尔街好处，他们就像戏院里的杂技演员，给股票分析家们表演杂技、穿铁圈、吞匕首、变火炬、走高跷，而史蒂夫·凯斯则是在水上走。当然，美国在线的人们经常做不可能的事情。凯斯就是这样开办公司的，他克服了一个又一个惊人、令人难以置信的、大的、令人震惊的、可怕的、让人胆战心惊而又不可思议的困难。要记得，美国在线是20世纪90年代缺乏远见的产物，那时的重点不是一个公司的资产负债表，而是闪光而短暂的表演。在最大的股市上，最重要的问题就是赶紧挣钱买进卖出，然后再继续。一些精明的公司很快就出现。这个游戏的目标就是要搞红他们的股票，而谈到迅速走红的方法，美国在线则是个中翘楚。
让股票火起来的一个有效方法就是打败华尔街的统一估价值，股票分析师们注重季度盈利—公司列出的3个月的财务情况报表。研究分析师们在一个公司的管理者帮助下（他们经常要请教这些人）试着预测公司的季度结果，他们得出的数字的平均值即统一估价值。而这个统一估价值则又成为判断一个公司业绩的标准，如果一个公司的季度收入低于统一估价值，那么公司的股票就要下跌了，但如果一个公司能够超过统一估价值，哪怕只是一个便士，公司的股票也会上涨。
这种骗局被称为“收入管理”，大家都知道这是如何操作的。仅1999年，就有278家标准普尔指数上的公司仅用一便士便打败了他们公司的统一估价值。这是一个测试技术的问题：如果你负责收入管理，而你的公司的收入数字不那么令人乐观。大家心知肚明你要怎么打败统一估价值。正确答案是你要使用下列伎俩：第一，鼓励分析师们制定具有挑战性而且可以打动华尔街的目标，但这个目标要低到可以轻易被打败；第二，使用财务花招抬高一个季度的收入或将现在的支出延迟到晚些时候再公布；第三，每个季度末疯狂地赶数字，即使这样做着，你还必须通过清仓或低价做广告来削弱长期的、大范围的销售。（这是纽约历史上最悠久的烂把戏。）
并购进行时（6）
时代华纳一点激情也没有，所以才表现得很糟糕。公司当然关心在股票市场的业绩，但是由于员工的工资是给现金而不是股权，所以没有极大地激发他们去打败统一估价值，玩数字游戏。时代华纳的人们所关心的是诸如工作安全、退休计划和资产负债表之类过时的概念。
与时代华纳相反，美国在线熟练地将收入管理玩于股掌之间。美国在线每个员工都精确地知道公司股票交易是多少。每当公司的股票创下新高时，秘书们就会进行庆祝，这是一种以股权和短期目标为主的公司文化，美国在线的人们都是投机商。生活在这个投机的时代，他们为这个时代而生，他们的生计，他们不远的将来以及他们的自我都靠向华尔街提供的业绩。一旦公司没有业绩，业绩下滑，即使只有一分钟，股票也会下跌，而美国在线的人们则会随之下滑。要想富起来并保持富有，他们所要做的一切就是确保股票以高于他们得到股权的价格进行交易。
在美国在线还是一个没有前途的小公司时，打败华尔街的预测轻而易举，即统一估价值。但随着公司的发展，投资者们认为美国在线的指数增长理所当然，所以向华尔街做出业绩就越来越难。正在此时鲍勃·皮特曼出现了，他会制定惊人的数字，即所谓的弹性目标，然后鞭策手下去做他们可以完成目标的事情，达到不可能实现的目标就是皮特曼的工作。他进入美国在线之后，每个季度的困难都被他轻而易举地解决了。鲍勃·皮特曼告诉大卫·考尔本、梅尔·伯娄和其他人：“出去把我告诉你们的东西带回来。”美国在线的一位高级管理者解释，“这样做就像《绿野仙踪》（美国一本十分流行的儿童读物）里会飞的猴子飞出那个可怕的城堡一样，你知道，他们每个季度都派会飞的猴子出去，带回多莱茜（《奥兹大王历险记》中的主人公之一）。如果不这样做，就不会有美国在线和2 000亿的市场增值。”
员工的压力十分大，但这才是美国在线。每个季度最后几天总是极度混乱：通宵工作，往来传真文件，抓狂地在最后时刻签合同，检查精美的印刷品，他们都因为熬夜眼睛通红