4。将能够保证用更高质量的内容进行分析。
而分析子流程则包括以下主要活动：
1。筛选提交的需求，确保需求创建人记录了所需的分析要素；
2。将需求分类（例如：功能性需求与非功能性需求，单个产品需求与跨产品、跨产品线需求等）；
3。将需求按照优先级排序（客户的优先级和公司的优先级）；
4。能够用于分析和解释转化。
需求分析工具举例——APPEALS
为了使需求分析更准确、全面、高效，华为引进了IBM公司的市场需求分析工具——APPEALS。它广泛应用于IBM等国际领先的大公司，在国内则是由华为公司率先应用，并取得了巨大的成功。
定义：APPEALS是一种用于了解客户需求、确定产品市场定位的工具。APPEALS从八个方面衡量客户对产品的关注，确定产品在在哪个方面对客户是最重要的。
APPEALS的含义如下：
…产品价格（Price）
A…方便获得性（*ailability）
P…包装（Packaging）
P…性能（Performance）
E…易用性（Easy of use）
A…保证程度（Assurances）
L…生命周期成本（Lifecycle of cost）
S…社会接受程度（Social acceptance）
APPEALS的优点：正式从观念上提出产品伊始（即从概念阶段初期）就“走出去”、“聆听客户的声音”，以客户为中心去关注客户需求，明确客户在购买中比较关心的因素并进行排序，从而为产品开发和业务投资提供方向性指导，使得开发出的产品更加贴近客户的需求，提高产品上市后的市场竞争力。
因此，这是一个从无到有的“革命”（虽然我们市场、研发也进行各类市场调查和访谈，但多半开展于开发的各个后续阶段）。
产品开发要以市场需求为原动力，APPEALS提供了一种重复使用、可跟踪的流程，指导我们去做客户需求的收集和分析，并有利于团队的共识。
IBM帮助华为公司（HW）进行需求分析的案例
IBM：有多少种类型的G*客户呢？
HW：只有一类——运营商，没有分销商或集成商，个别海外市场上有。
IBM：那么我们就以国内客户为例。现在请你们把自己想象成G*产品的客户，在价格（Price）这个方面，对于你们哪些是最重要的？
HW：客户首先关心设备的总价，其次是融资方面，第三是安装价格。
IBM：第二个是可获得性（*ailability），对于你们哪些是最重要的呢？
HW：客户非常关心产品供货期、在当地能否很方便地找到销售人员、对问题能否及时沟通答复、反应速度是否快速。
IBM：那么对于包装（Packaging）呢？
HW：首先是外观（工业设计和生产质量）；其次是安装/开通/调试的方便性；第三是发货齐套性。
IBM：那么性能（Performance）方面呢？
HW：第一是产品稳定性，第二是对指标的灵敏度，第三是能否提供新业务，第四是与其它产品的兼容性。
IBM：易用性（Ease of Use）方面呢？
HW：第一是操作界面友好，第二是故障诊断（能否很快发现问题），第三是中文界面，第四是能否很容易地得出设备运行数据统计报表，第五是安全性（低级操作人员是否很容易地进入高级状态进行操作）和抗干扰性。
IBM：保证（Assurance）方面呢？。 最好的txt下载网
第三章 一切以市场需求为导向（6）
HW：第一是服务方面对故障的快速响应速度，第二是当地是否设有备板/备件库，第三是维修时间。
IBM：生命周期（LifeCycle）方面呢？
HW：第一是维护费用，第二是扩容/升级价格，第三是兼容性。
IBM：社会接受程度（Social Acceptance）方面呢？
HW：第一是品牌形象，第二是对公司实力的认可，第三是技术上的能力/技术的可持续发展性，第四是其他用户对我们产品表现的评价，第五是行业/国家政策。
IBM：那么从你们客户的角度，以100分为总分给这八个方面设置权重比例应该怎样呢？
HW：权重比例如下：
IBM：那么在G*方面谁是你们最主要的竞争对手呢？可以先举一个例子来做，实际做时可以同时针对多个竞争对手来分析。
HW：爱立信（Ericsson）。
IBM：下面请针对这八个方面分别根据华为和爱立信的实际情况打分。
HW：打分情况如下图所示：
IBM：在做分析的时候，就要先看看哪一部分所占比重最大（即是对客户最重要的方面）。从上图可以看出：
在价钱方面华为比爱立信做得好，而在社会接受程度方面爱立信则比华为做得好，所以当你们与竞争对手有差距的方面比重相对比较高的话，你们就需要在其中的细节方面具体看一下哪些会产生影响，这样就比较有针对性。
这个分析是IPD的PDT试点在概念和计划阶段中进行决策时将用到的一个非常重要的工具，当概念和计划阶段做业务计划的时候，就可以考察新产品是否针对这几个方面来解决问题，是否将最重要的方面做出提升；这些分析也常常在变，比如WTO也可能对你们的客户产生影响，所以隔一段时间就要与你们的客户再次坐在一起以了解他们最新的需要，这并不代表需要将这几个方面的调查重新做一遍，主要是要了解他们最新的需求。
这些数字会在概念和计划阶段驱动产品开发的方向，当你们在客户的需求与研发沟通的时候，就可以将这些需求落实到产品中，这就可以比较规范地把客户的需求放入产品的规格中。所以今天你们懂得如何去做这个访谈，你们就可以真正地坐下来与你们的客户高层次地讨论他们是如何看待这八个方面。
工具Aliah用到这个方法，但是它还可以对这八个方面再细一层进行分析以形成最后的报告；Aliah还可以将这八个方面按权重大小进行排序，或参照数据比较相互之间有无矛盾。
关于市场需求管理的“喇叭理论”
“工欲善其事，必先利其器。”砍柴人如果拿着一把又锈又钝的斧头，即使非常积极、非常卖力，也是瞎忙活，不知道要多久才能砍倒一棵树。缺乏市场需求的产品开发就好比拿又锈又钝的斧头砍树，平时不做需求调研、分析、管理，等着市场把客户需求送过来，需求到了，一看交期很紧，迫不及待地就开始开发工作了。开发过程中，必然是首尾不能兼顾，左右不能相救，开发人员忙于开会、沟通、救火，一而再再而三的返工，交期一拖再拖。缺乏市场需求管理的产品开发是混乱无序的。
1。缺乏市场需求管理的产品开发——瞎猫很难碰见死耗子
如果公司的产品开发缺乏市场需求管理，那么产品开发会经常面临以下问题：
1）市场需求模糊不清，导致设计决策不明确，出现许多返工现象。
2）市场需求仅侧重于技术功能，导致产品只能满足部分的客户购买标准。
第三章 一切以市场需求为导向（7）
3）在开发过程中，市场需求变化太多，导致项目反复改变方向和成本昂贵（延长了产品开发周期和投入了更多的资金）的返工。
4）立项时对市场因素考虑不周，导致最后一刻还在更改需求。
5）被动地理解市场需求（跟随着竞争对手的市场发布），导致产品上市晚。
6）对市场需求的被动反应过程抑制了产品平台的创建，而这个平台可以在多个业务领域和市场区段之间起到杠杆作用。
如下图所示：
2。基于市场需求管理的产品开发——从大乱到大治
如果愿意花点时间在事前多磨磨刀，把斧头磨得锋利无比，一棵大树三下五除二就砍倒了。基于市场需求管理的产品开发最初阶段会在需求管理上花点时间，好比喇叭，开口有点大，这个阶段会有方方面面的信息注入，好像有点乱，而一旦经过市场细分和重新组合等步骤，喇叭口就会收缩，最后会形成有序、精准、高效的产品开发。如下图所示：
因此，研发工程师应积极开展市场调查研究，了解市场和客户需求、竞争对手情况、技术发展态势、外在机会与风险，并根据企业自身特点和发展方向，制定可以把握市场机会、满足消费者需求的产品目标和实施目标的战略战术。市场需求分析要回答的问题包括：
1）我参与哪个价值区/市场的竞争？
2）这个市场有多大？其增长速度有多快？
3）客户的优先考虑因素正产生怎样的变化？
4）驱动这种变化的宏观趋势是什么？
5）本行业涌现出什么样的赢利模式？
6）现行的竞争情况如何？谁是赢家/谁是输家？
7）客户认为我的优势和劣势分别是什么？
8）存在什么样的机会和威胁？我从中可以获得怎样的新见解？
为此，市场需求管理需要完成以下重点工作，包括：
1）客户需求分析
通过市场调查访问消费者，评估市场大小、潜在收入、市场细分、竞争形势分析等，并形成“市场机会文档”。
2）确定产品的关键属性和基本特征集
在市场研究的基础上，进一步详细地进行市场与消费者分类，更深入地分析每一个存在的机会，尤其是对即将开发的产品中所涵盖的主要消费者的需求。将这些需求按照优先级分类，并且表明属于哪个消费者类，消费者如何使用这些功能的关键场景。
3）传达客户的需求
对开发阶段需求进行跟踪，以保证需求变更得到及时的通知，对客户需求的正确理解，并且保证产品与需求的一致性。
由此可见，市场需求管理在产品开发过程中的作用显得格外重要。那么，优秀企业经营者是如何进行市场需求管理的？IBM、华为等领先企业经过不�