就是在这些反思和批判中，在华为人特别是技术工程师们的头脑中，一种新的思维方式逐渐孕育起来，华为技术工程师的商业意识也逐步形成。
从技术驱动转变为市场驱动
任正非对公司的研发做了一个形象的比喻：研发是地狱之门。无论一家公司的研发水平高还是不高，都非常有可能进入地狱，万劫不复。公司研发水平高，一方面意味着很大的投入，也许在没有收回成本之前就死掉了；另一方面，研发水平高，代表你的技术非常先进，非常超前，就容易重蹈覆辙，像贝尔实验室那样由盛转衰，最后终归是死路一条；公司的研发水平不高，你拿什么去和人家竞争？结局不言而喻，不是等死就是找死。由此可见，研发是把双刃剑，关键看企业如何把握。
家电巨头海尔兼并过许多企业，它们原来就习惯于关起门来搞创新。如贵州风华冰箱厂原是兵工厂，后来转型，开始生产民用冰箱，该企业在市场上难以为继，请海尔去收购。张瑞敏前往考察，结果大吃一惊：这个厂技术力量十分雄厚，正研究员就有二百多人，优良的技术装备也出乎所有人意料之外。经过两天的了解，张瑞敏发现问题其实就出在技术水平上，他告诉企业领导，该厂的优势是技术力量强，劣势是技术力量太强，强大到不知市场在哪里。
原来这批高水平的技术人员以前研究高精尖的国防产品，转而开发民用产品后，觉得太简单，甚至见了进口的冰箱生产线也觉得非常简单，就正式向上级提出不用花外汇引进设备，自己动手节约经费建造，保证质量不会比外国差。最后他们在一张白纸上“画最新最美的图画”，连工作母机也自行制造。生产流水线建成后，无论怎么改造，质量都赶不上进口设备。最后他们终于弄明白了：设计理想并不等于工艺理想，单机质量并不等于联机后的质量。“差之毫厘，谬以千里。”母机或生产线差一丝一毫，反映在冰箱产成品上缺陷就会放大几倍甚至几十倍。 。 想看书来
第二章 技术市场化，市场技术化（7）
如果关起门来创新，闭门造车，那么创新就会失去方向和生命力，因此必须和市场结合起来。与张瑞敏一样，任正非也意识到华为必须保持技术上的优势，但是，紧紧抱着一定要做世界上最先进的产品的理想，华为人能不能在市场上生存下来都成问题。就像梵高的“向日葵”，作品固然好，固然价值连城，可那是在梵高饿死多年后的事情。因此，华为的调整要以商业为导向，而不能以技术为导向，在对技术部门、技术工程师的评价体系中同样要以商业为导向。
华为的战略由此发生了根本性的变化，即从技术驱动转变为市场驱动，既要保持技术的领先，更要强调技术商业化的能力，坚决不研发“卖不掉的世界顶尖水平”。华为人认为，“卖出去的技术才有价值”。
培训不能改变员工素质，但能提升能力
要增强公司技术商业化的能力，做到卖出去的技术才有价值，华为的人才战略必须进行重大转型，那就是：华为必须培养技术商人而不是科学家，而且必须大批量培养。
围绕成批培养商业工程师的问题，华为开始了新的探索，经过充分论证后的结果是：华为必须建立一套国内没有过的全新人才培养体系。这套体系以英国的职业资格体系为蓝本，充分吸取IBM、微软等西方企业以及日本企业的特点，在结合中国国情的基础上逐步发育起来，这就是被任正非称为“华为过去十年三大变革”之一的任职资格体系。
华为工程师任职资格体系不同于外部的能力体系，它涵盖的内容更广、对能力的要求程度更高，更重要的是它针对具体的职位类的理解非常透彻，是由当初IBM、华为等一批最为顶级的相关领域内的专家在借鉴最佳实践和华为成功经验上得出来的，因此绝不能把它当成简单的人才能力体系来看待。确切地说，它是一套关于如何做到业界最佳的“最佳组织能力宝典”。
华为的工程师任职资格体系不同于以往的能力体系，可以说是博采众长而又独具特色。
首先，华为对每个岗位需要的知识点进行了详细的提炼，每位员工在上岗之前就知道自己需要具备哪些知识。
其次，华为针对不同职位类的特点建立了对应的素质模型，一开始就选对人，让最合适的人做最合适的事情。关于素质模型，值得一提的是，很多企业认为建员工能力体系就是建素质模型，这其实是一个很严重的错误。
素质其实是一个人在走上工作岗位前就早已形成的，所谓“江山易改本性难移”，素质一旦形成就很难改变。为在岗人员建立素质模型，试图以培训的方式来改变员工素质，这无异于愚公移山，也许最终可以移走，但是估计没有几家现代企业愿意担负其时间成本。华为建立素质模型，主要是用于岗前的人才选择以及长期培养。例如，从现有的技术工程师中找出那些具备市场素质的人员，让他们冲到市场一线，完成从技术工程师到售前工程师的转变。
正因为素质较难改变的特点，华为从另一个角度来帮助员工提升能力，这就是专业技能。华为从IBM请来了解析操作指导书的培训师，针对转变为专业、职业人才所需要的专业技能，华为以操作指导书的形式固化下来，并将其尊为“圣经”。任正非曾公开表示，华为的员工总是认为自己很聪明，自以为是，现在华为从IBM买来了“美国鞋”，华为人就算“削足适履”也要适应它。 。。
第二章 技术市场化，市场技术化（8）
华为工程师的操作指导书巧妙的将工程师需要的商业意识、商业技能融入日常的作业行为中，既便于操作又易于考量。例如，我们无法考量一个售前工程师是否具有良好的商业意识，但是他如果能够按操作指导书的要求在拜访客户前详细收集信息、充分准备资料；在拜访时提出正确的问题，能根据事前的准备对现场的不同情况做出相应的调整；拜访后及时总结，提出相应策略，这个过程既培养了他的商业意识，也形成了他的商业技能。如果他能认真遵照有关要求操作，我们就认为他具备了良好的商业意识和技能。
华为工程师任职资格标准最重要的一点就是从成果出发，对工程师以市场贡献为重点进行考量。在华为的工程师任职资格标准中，对售前工程师、研发工程师、售后工程师，都从市场成果的角度进行了要求：
售前工程师：从被动技术方案设计到主动方案营销，提炼卖点，引导销售成功。
研发工程师：关注市场需求，对产品能否在市场上获得成功负责。
售后工程师：从被动服务到主动创造客户价值、营造收费氛围、发现客户需求、拓展服务领域。
以上是从大类的角度进行的宏观要求。对于具体到不同类别、不同层级的工程师，华为都规定了非常详细的衡量成果。成果是最容易衡量的，也是大家最容易关注到的，正因如此，华为工程师得以从技术工程师转变为商业工程师。
在建立工程师任职资格标准的基础上，华为通过“培训培训再培训”，按照资格要求开展了大量的商业化课程培训。从华为后来的培训课程设置中，我们可以看出建立商业工程师任职资格标准所起到的巨大作用。例如，华为先后对市场人员进行过国学、奢侈品知识培训等，如果不在事先完成商业工程师的角色转变和相关任职资格标准的建立，人们都很难想象这些培训课程跟售前工程师们有什么关系。如今，这些课程的设置更深入的反映了华为在商业化方面的超前思维和务实作风，华为近几年的巨大成功，足以证明这一点。
为了使商业工程师队伍的建设更为迅速、更为有效、更为深入，华为采取了许多相关的配套措施，例如：
没有市场一线经验的研发人员不能提拔。公司明确规定，每年必须有一定比例的研发人员走向市场，同时有一定比例的市场人员转做研发。
成立战略市场部。主要由技术工程师出身的人员担任，这些人凭着对技术的敏感，把触角伸到市场的每一个角落，深入了解客户当前和未来的需求，他们成了华为前进过程中的“侦察连”。
从市场的角度考核研发人员。评价研发人员，不仅仅是技术、开发周期维度，更重要的是新产品获利、上市周期等指标。
通过一系列的战略调整，华为的工程师队伍完成了脱胎换骨的变化，华为在技术商业化的路上越走越顺。其中的两个关键数据最能说明问题：一是华为在最初打入国际市场的时候四处碰壁，有些地区甚至长达两三年颗粒无收，最后华为在全球各地派出一支合计一千多人的技术工程师队伍进行市场开拓，国际市场的缺口很快就打开了。二是随着华为国际市场的成功以及10年来在商业工程师队伍培养方面逐步开花结果，组织人才建设有力地推动了业务增长，华为迎来业务上的井喷式增长，到2008年达到250亿美元！
第二章 技术市场化，市场技术化（9）
如果没有早在10年前做出的一系列举措以及长期不懈的坚持，很难想象华为会有今天的巨大成就。中国不缺乏技术人才，缺乏的是商业化环境下的产品研发工程师、售前工程师、售后工程师。一家企业的工程师商业化水平决定了其市场竞争力高低。
摆在绝大多数高科技企业面前的最大挑战，就是如何批量培养商业工程师。中国高科技企业成长的障碍就是技术人才商业化问题。当技术人才商业化之后，它的能量将是无限的。
附录 /// 创新必须以提升企业核心竞争力为中心
有一次，我随便走到一个实验室，与其中的工作人员谈话（是哪个实验室并不重要，我认为这是一种普遍的思维现象）。我问：“对老产品的不断