技术以及如何将这种技术转化为市场需要的东西。
如果总裁、管理人员及工程师们真正理解他们的技术和市场，那么公司就能始终走在别人前面，因此，微软总是能在市场的激烈竞争中操作自如，叱咤风云。
微软公司为此专门组建了职能交叉的专家小组，以便把这种技术商业化的能力以组织的形式进行强化。同时，微软不断地向未来进军，不断创新，并且找到了一种令技术实现市场价值最大化的办法，即把大规模市场作为目标，开发出了理论上让每个家庭、每个人都能使用的产品。
从最近20年的全球经济进程来看，微软崛起的另一层意义在于，它引领了一批新兴企业，正式宣布一种新商业模式的诞生（尽管该模式非微软首创），无论是西方还是东方，我们都可以看到，近20年来，在那些活跃在市场上具有旺盛生命力的领先企业身上，都印刻着这种商业模式。
特别需要提及的是，曾一度没落的IBM一旦真正面对自己的问题，就立刻发起强大的变革，在技术商业化道路上演绎了新的神话。重新站起来的“蓝色巨人”不但夺回了失去的市场，走到行业的最前端，而且在商业运作模式上更为成功，还帮助一大批企业构建了世界级水平的组织体系，其中就包括中国的华为。后者在短短20年时间里实现了从一无所有到250亿美元的井喷式增长，毫无争议的跨入了世界500强之列，其速度之快、效率之高，堪称奇迹。
这些新的世界领袖级企业的成功，似乎暗示了一条很重要的商业规律：市场和技术应该是同一个东西，反过来说，如果你不能把它们有机的结合起来，就会在竞争中失败。
过去几十年来，我国企业以市场换技术的方式已经被证明是失败的，其原因就在于我们误以为市场和技术是两个完全不同的东西，摸着石头过河前进了20载后才发现市场换不来技术，技术也换不来市场。被市场充分接受的技术才是有价值的技术，富有技术含量的市场才是有生命力的市场。
当然，在如此巨大的代价下，也不是完全没有斩获，华为公司就在摸爬滚打中最终把二者有机结合起来，成为中国目前惟一一家在市场领域和研发领域同时具有世界级竞争力的企业，并建立了与之对应的组织运作体系。
如果以组织体系的形式对技术商业化模式进行诠释的话，那就是：构建从传统的流线型组织体系到端到端的组织体系。 。。
第二章 技术市场化，市场技术化（2）
传统的流线型组织在工业时代是非常有效的，在今天的知识经济、网络经济环境下，由于客户需求、市场竞争变化的快速性和不确定性，一系列问题被暴露出来：缺乏准确、前瞻性的客户需求关注，组织的前端、中端、后端衔接不畅甚至脱节，反复做无用功，浪费资源，造成高成本；没有跨部门的结构化流程，部门流程之间靠人工衔接，运作过程割裂；组织上存在本位主义，各自为政，内耗大；项目计划无效、项目实施混乱等。
任正非认为：要达到质量好、服务好、运作成本低、优先满足客户需求的目标，就必须进行持续的管理变革；持续管理变革的目标就是实现高效的流程化运作，确保端到端的优质交付。只有持续管理变革，才能真正构筑端到端的流程，才能真正实现职业化、国际化，才能达到业界运作水平最佳，才能实现运作成本低。端到端流程是指从客户需求端出发，到满足客户需求端去，提供端到端服务。端到端的输入端是市场，输出端也是市场。这个端到端必须非常快捷，非常有效，中间没有“水库”，没有“三峡”，流程很顺畅。如果达到这么快速的服务，降低了人工成本，降低了财务成本，降低了管理成本，也就降低了整个运作成本。其实，端到端的改革就是进行内部最简单的、最科学的管理体系的改革，形成一支最精简的队伍。
说到这个端对端的组织，最好的比喻是我们都熟悉的“常山之灵蛇”，击其首则尾至，击其尾则首至，击其中则首尾俱至。而这条灵蛇的灵，就在于它节节贯通，各个关节配合无间，没有丝毫阻滞，就像没有三峡、没有水库的长江，畅通无阻。这正是现代商业组织需要达到的境界，可以说，这“常山之灵蛇”正是现代商业组织的榜样。
我们可以看到，华为的端到端组织，从战略规划到市场，到产品开发、到销售、到工程交付等等，从头到尾都是直接面对客户，无疑具备了“常山之灵蛇”的特点，可以快速应对市场和客户的各种需求和变化。
技术商业化是科技型企业的惟一出路
以技术为主体开展市场营销的优势
华为、微软以及复兴后的IBM等领袖企业在获得成功的同时，也完成了对工程师的全新定义，传统的技术工程师成为新型的商业工程师。新型的工程师们也改变了市场营销模式，尤其是在高科技行业。
在商业工程师诞生之前，企业市场营销的主体通常是营销人员；如今，市场营销则以技术为主体展开。以技术为主体展开市场营销活动有着传统营销无可比拟的优势，主要包括以下三点：
第一，真正把握市场，理解客户需求。技术工程师同销售人员一起从公司内部走向市场，走向客户，可以实现对市场需求和客户需求的真正了解。
高科技行业的营销不同于快速消费品营销，它属于解决方案的营销，具有非常高的技术含量，专业性强，要求前端人员必须具备从解决方案的角度对客户需求有深刻理解的能力。当前很多高科技企业还没有完成营销模式的转型，因此常遇到这样的情况：客户在前期往往对自己的需求未必能描述清楚，传统的销售人员又不懂技术，对企业的内部运作不甚了解，最擅长做的事情就是请客户吃饭、洗脚、打球、KTV、旅游，先签下单再说。二者碰到一起，往往是“瞎猫撞上死耗子”，签下的合同很难执行，研发人员说版本出不来，采购人员说货到不了，财务人员说没有现金流缮在互相推诿的过程中，管理之混乱可想而知，这样就难以有人承担责任。 。 想看书来
第二章 技术市场化，市场技术化（3）
由于销售人员缺乏对工程服务知识和产品生命周期的理解，某高科技企业在与客户签订的合同里注明的服务期限竟然是“永久”。随后公司内部合同审核环节也出现疏忽，导致该公司与客户签订了承诺“服务一辈子”的合同！
第二，最低成本运作。以技术为主体展开营销，企业的营销队伍一般由两部分组成，一部分是传统的销售人员，负责客户关系；另一部分就是商业工程师，他们往往是研发技术人员或工程技术人员出身，对产品、解决方案有着非常透彻的了解。
这两支队伍一起参与营销，从不同的角度同时与市场、客户进行深入接触，既能做到对市场趋势的准确把握，又能深刻了解客户的个性化需求，因此可以做到一开始就做正确的事情，并且一次把事情做好。相对于多数企业十次八次反反复复还不能把事情做好的折腾来说，这在很大程度上既节约了社会资源，也节约了企业内部资源，可以做到最低成本运作。
第三，通过技术引导，达到不战而胜。兵法云：“胜兵，先胜而后求战。”战争的胜负不是在战场上决定的，而是在战前决定的。战前的人心向背、地形优劣、敌我众寡、将帅能力等因素，已经在战前就宣布了战争的胜负。历史上有名的淝水之战、官渡之战、赤壁之战等，几乎都是“胜兵，先胜而后求战”的同一个版本。
销售也是如此。从长远来看，签单往往不是在招标会上决定的。标前的一系列工作，如参展、标准引导、软文宣传、样板点、专家讲座等一系列的工作推动，在无形中已经让客户形成了决策。而这种引导，从客观上来讲，它会让客户变得更专业，可以提前做出一些业务规划方面的预测或决策，有利于形成供需双方的良性互动和沟通。
华为在全球布置了数千名售前工程师，他们准确地把握了海外市场的真实需求，提前做好了一系列的铺垫工作，正是他们付出的辛劳让华为2007年、2008年的爆炸式增长成为可能，并且支撑了华为未来3仭�5年1000亿美金的市场份额。
商业工程师积极参与市场工作，充当销售的先锋、主力，就是要让企业打有准备的仗、打胜利的仗，避免以消耗大量资源为代价的恶性竞争。反之，如果没有这些技术引导工作，公司的销售就会陷入无休止的抢单，天天“救火”，疲于奔命，这恰恰是当前大多数企业的现状。
技术商业化的核心在于工程师
在传统的组织流程里，前端通常是市场销售人员，中端是技术工程师，后端是售后服务人员。很明显，这样的人才结构无法适应端到端的组织流程的要求。因为前面的人不懂技术，后面的人不了解市场变化和客户需求，将前、中、后三节打通的成本非常高，也很难实现。
端对端组织流程的一个重要特点是，工程师存在于在前、中、后三节之中，并发挥核心作用，这些工程师就是新型的商业工程师。
前端的工程师即售前工程师，在企业中通常被称为产品经理、技术支援工程师、方案设计工程师等，其责任是方案营销（包括技术需求了解、技术牵引、方案设计、技术交流）。在这样的组织里，实际上存在两类销售人员，一类即以上所言的售前工程师，另一类才是传统意义上的销售人员，负责客户信息和客户关系。
中端的工程师就是我们通常所言的研发工程师。在端到端的组织里，研发工程师与前面讲的售前工程师一样，既懂技术又懂市场。正如微软提出的要求那样，他们必须是既懂技术又懂经营之道的高素质人才。华为的研发工程师也都是从市场上摸爬滚�