“对我们真正陌生的未来”。
我们写这本书，就是要分享一些人和组织的故事，他们在寻找可持续发展解决方案中，拥抱了这种相互依存关系，而不是让恐惧和担忧困住自己，我们也要分享这些故事所激发的灵感和智慧。经验告诉我们，一旦人们看到并接受这种相互依存关系，他们就能开始寻找长期和全局性的解决方案。无论是重点关注应对气候变化的80…20挑战，还是注重应对工业时代的不平衡状态的其他症状，他们都表现出同样的紧迫感，并理解这种紧迫感所带来的可能性。
下面大家要读到的故事里，有些基本模式一再反复出现。
1。 深思熟虑的人们，能比我们其他人更早地看到形成中的问题。
2。 他们开始理解那些问题的严重性。
3。 他们对问题的深切关注，也对创造更好未来的可能性有所感觉，两者结合使得他们用不同的方式，去思考这些问题和这些问题的相互关系。
4。 独到的思考带来不同的行动方法。通过注重长期战略，团体和组织开始把他们身处其中的更大系统考虑在内，而不是简单地解决各种分立的问题。
现在，这样的人可能有数千，甚至数百万，他们都正在寻找创造更可持续世界的创新方法。对我们来说，他们的工作本身就最有说服力地表明：一个与工业时代完全不同的未来正在呈现之中，而他们的行动，就是对如何帮助促生这个未来的最佳灵感来源。
他们特别展示出在三个方面的熟练精通，而那也正是我们多年从事组织学习工作的三个核心领域。
首先，他们通过个人和集体的努力，不断学习如何观察他们身处其中的更大的系统……组织机构、各种复杂的供应链、产业、城市或地区。这种观察给他们提供了灵感和视角，塑造了他们的战略和策略。然后，他们开始设计能够促进这个系统健康的产品、基础设施、组织与公共政策，以及商业模式，而不是追求一时有效，却常常把整个局面最终搞得更糟的应急性解决方案。
第4章 新思考，新选择（2）
其次，他们理解到跨界协作是决定性的，也就是跨越从前把他们与组织内外的其他人分割开来的各种界限。改变不可持续的系统的工作方式，不可能与改变我们的工作方式分割开来。这项工作的起点，是在过去缺乏信任感和真正相互关怀的人群中，开始建立这样的新型人际关系。
最后，随着大家共同工作的进展，他们还开始聚焦在对他们最重要的事情上，而他们的思考也从一种被动反应式的解决问题模式，进化到创造他们真正渴望的未来。由此而来的，是超凡的承诺、想象力、耐心和毅力，这远远高于我们仅仅对问题作出被动反应时所表现出的水平。
这三种能力，即观察系统、跨界协作和创造渴望的未来的能力，必须在组织和个人中间持续地进行开发。因为，组织机构及其所创建出的网络，塑造了我们现在的世界的运作方式，而它们也正是实现系统变革的最大希望所在，就像我们在第1章中指出的那样。
最后，这些能力必须一起开发。没有创造性的目标取向，就很难真正有对长期愿景、目标和渴望的结果的承诺和投入，而且很容易忽视那些观察更大系统和转变人际关系的挑战性工作。没有协作的技巧，人们就不会学习如何开发应对复杂问题的集体的系统智能。而没有能力观察系统以及自身在其中的位置，个人和组织机构自然就不会聚焦于建立共识和更大的共同愿景，而是着力于以所谓的最佳方式处理自己的问题。总之，对创建再生型组织、产业和经济来说，图中这只板凳的所有这三条腿都是必需的，缺少任何一条腿，板凳就无法立稳。
图？系统变革的学习力
1。 观察系统
世界各组成部分之间的相互依赖性在不断增加。因此，突破管理工作的常规注意力范围以观察企业运行于其中的更大系统，现在比以往任何时候都更重要。不这样做，我们的政策和策略就会产生与预期相悖的结果，带来各种副作用，比如不断增加的废弃物和有毒物质。许多再生性资源，如水、表层土壤和鱼类资源等都在走向枯竭，原因也在于此，即企业和社区都追求短期利益最大化，而不去考虑自身消耗资源的速度是否超过了资源再生的速度。
许多公司已经开始理解他们所面临的资源限制。例如，制铝业要消耗大量的水，美国铝业公司（Alcoa，简称美铝公司）在20世纪90年代中期开始意识到水资源短缺已经在影响其业务发展了。公司研究了未来的相关趋势，意识到情况只会变得越来越糟糕。1997年公司设立了大胆的目标，即把废水排放量降为零，并据此重新考虑设计工厂运行的基本规则。可口可乐公司面对的水资源问题则更为严峻。历经几年时间努力改善公司生产厂家内部的水使用效率，可口可乐的高层逐步意识到，各个装瓶厂所在的水源流域的总体健康才是真正重要的。于是可口可乐与世界自然基金会签署了为期五年的合作协议，以实现把抽取的水再“返还自然”的新目标，同时建立独立认证的机制。（本书后面还会讲到美铝和可口可乐的故事。）
扩展管理工作范围并考虑影响未来的限制因素，就意味着挑战现有的思考方式和心智模式。无法开发这种能力的组织在面对不断增加的问题时，就会倾向于使用自己比较能够操控的短期应急措施，这是习惯使然。其实可口可乐在节水方面的工作也是从避免浪费和降低成本起步的，公司首先帮助经理们提高了对这方面工作的重要意义的认识。但短期缓解方法往往成为拖延处理深层问题的借口。例如，许多公司当面对水资源短缺问题时，往往把生产厂迁到那些政府管控不严的国家。他们很快把越来越多的钱都花在政府公关和自我形象的粉饰上面，而背后的根本问题却没有着手解决，并且越来越严重。
第4章 新思考，新选择（3）
开扩管理工作范围并正视深层问题，这项工作进行到一定程度时，人们的眼界就会打开，就会看到全新的机会。美铝公司看到的是无水制铝生产过程的根本性创新，可口可乐公司看到的是成为全球水资源管理的积极推动者。不能超越传统管理工作界限的组织，就无法发现这种机会。
虽然系统思考今天已经得到广泛宣扬，但许多组织并没有能力去实施系统思考，原因在于还没有对这方面的技能和工具的开发投入。富勒曾说，不要去教人接受一种新的思考方法，只要给他们一个工具，因为人们在使用工具的过程中就会产生新的思考方法。
本书后面部分会介绍许多系统思考的工具。但最开始必须要观察模式结构，即使是简单的观察，如，注意到某个“解决方法”提案中潜在的副作用。例如，公司通过裁减客户服务人员来改善利润率，但潜在的副作用是导致客户不满，进而转向竞争对手，这样造成的利润下滑更为严重。潜在副作用的模式，往往是只关注应急措施而忽略深层、更根本解决方法的转移负担模式的一部分。
面对可持续性这类复杂问题，使用“模式语言”来描述和探讨深层结构模式，会很有帮助。比如面对水资源短缺的问题，公司很容易落入转移负担的模式。把工厂迁到水源较丰富的地方，或水管控较宽松的地方，目前这也许没什么问题，但如果你面对未来，发现水资源总体上会越来越短缺，问题就来了。如果你愿意面对未来，你就会考虑更根本的解决方法：“让我们和当地社区共同协作，更好地管理水源流域吧。”要能够看清这个模式，特别是要看清那些回避更根本的解决方法的应急措施和症状缓解法，这些都意味着问题会再回来，并导致更多的症状缓解法。这是个很有帮助的修炼，它让管理层更深入地考虑各种选择方案。
观察更大的系统以利于作出战略选择，这没有什么不可思议的地方。神奇的魅力会来自大家实际完成这一工作，并从中真正学会如何共同思考。
2。 跨界协作
世界是由组织机构和组织机构的网络塑造的。因此，作为系统思考者的个人最终并不重要。历史上曾经出现过许多智者，我们这个时代也不会例外。随着工业时代走向终结，应对当今挑战所必须的系统智能是集体性的，必须通过不同层面的人来共同开发，包括组织内外、跨越产业、社区和全球供应链的团队和网络中的各级人员。
正因为认识到了这一点，过去十年在商业界，近来也包括在商业组织和非政府组织之间，各种协作计划在不断增加。例如，世界可持续发展工商委员会（World Business Council for Sustainable Development）已经宣布，自己的企业会员已经代表世界GDP的三分之一。谷神创业基金是由投资商、环保组织和公众利益团体组成的全国网络，专门支持公司应对可持续发展挑战。美国商务社会责任国际协会（Business for Social Responsibility，BSR）也面向250家公司成员和其他类型组织提供这类服务。海洋受托责任委员会（Marine Stewardship Council，MSC）是世界自然基金会和联合利华公司共同成立的，目的是为可持续渔业提供认证。其他一些协作针对特定的目标，如绿色电力市场发展集团（Green Power Market Development Group）通过对大客户提供绿色电力保障来推动可再生能源的发展；美国气候行动合作伙伴（United States Climate Action Partnership，USCAP）则致力于推动国家制定更激进的温室气体减排政策。书 包 网 txt小说上传分享
第4章 新思考，新选择（4）
但是，成功的协作说起来容易，做起来难。在实现创始人目标的过程中，上述这些计划有许多都遇到了困难和障碍。比如海洋受托责任委员会就远未能实现联合