存、订货、配送和销售一体化，实现了把最好的东西用最低的价格卖给消费者的经营宗旨，物流效率的提高给企业带来了跳跃性的发展。体育用品行业的巨头耐克，正是通过先进的物流系统实现对市场需求的快速反应，保持其在体育用品行业的竞争优势。
现代化的物流体系正成为我国物流的发展方向，通过构建统一的信息平台，利用先进的信息技术和设备，实现物流系统的智能化、快速化和精确化发展，从而提高物流效率，降低企业成本。
面对现代物流的发展趋势，为了改善物流管理，提高物流效率，2000年，李宁公司对物流系统进行了大幅度的改革。
李宁公司卖掉运输车队，重新梳理物流体系，实施SAP的R/3系统及AFS服装/鞋业解决方案，打通李宁公司的各个关节，保证物流畅通，信息传导快捷高效，实现高效率的物流运输。
在李宁公司，物流部运作着所有产品的销售物流，包括鞋类从出厂到门店，以及服装从配送中心到门店的物流配送，统筹安排入库产品，实现了物流运输的标准化操作。
当产品入库的时候，要按照标准进行检验。若是符合收货要求，便根据一个事先输入的采购订单在SAP系统里面做确认。
比如：采购订单如果表明数量是100万双鞋，而此次进仓了15万双，先对这15万进行确认。确认后，销售部的电脑中马上就显示出这些产品已经入仓了。随即，销售部便下交货单，物流部根据交货单对库存的新产品进行选配，随后通过干线承运商和代理商发到全国各地。
李宁在全国有众多的专卖店和零售点，产品从仓库出来，大部分流向分公司的配送中心或是经销商的仓库，一小部分是直接送到门市店（小规模经销商可能只有一个店，没有仓库）。
标准化的物流操作流程缩短了物流分拨时间，李宁产品的全国在途分拨时间是天，比业内著名的海尔物流还少半天。与国际著名品牌耐克在中国7天的物流分拨时间相比，李宁更是领先不少。
对于李宁公司的产品，不仅大物流完全按照标准化的流程运作，而且具体到某一个地区的配送服务，也有自己一套标准的物流服务协议作指导。
比如在北京，北京市内李宁公司的产品是由李宁公司物流部亲自做配送的。配送中心根据不同店的需求来配货，一周送几次，每次送什么货，都被写入协议内容。这实际上是内部的物流服务协议，专卖店作为内部的客户，把配送中心视为一个物流服务公司，在服务水平上以物流公司的标准来要求。
标准化操作省去了很多麻烦，专卖店知道多长时间来配货，知道什么样的货可以下定单，就不会提出送一双袜子去大兴的要求，因为要货量规定为12双。还最大程度解决了店与店间货物不均及调配的烦恼。txt电子书分享平台
四、组合出击，细节决定成败（2）
通过标准化操作，李宁公司提高了物流管理的效率。然而，面对信息化发展的趋势，用电子信息技术来管理物流，是大势所趋，也是提高公司竞争力的一个重要途径。把李宁当作竞争对手的耐克，就拥有着一个先进高效的物流管理系统。
耐克公司拥有遍布全球的复杂的物流系统，正是通过电子化商务物流方案来有效管理这个庞大的体系。它一直跟踪世界先进的物流技术，及时改进自己的管理系统，以保持系统的先进和高效。
耐克在美国、欧洲和亚洲都拥有自己的配送中心。在美国孟菲斯的物流中心，安装有自动补货系统，能够使耐克保证在用户发出订单后48小时内发出货物。对于仓储管理，耐克采用了实时的仓库管理系统，并使用手持式和车载式无线数据交换器，逐步实现无纸化分拣作业。高效的物流技术的运用，降低了成本，提高了工作效率，保证了耐克在同行中持续的竞争力。
李宁公司积极应对市场竞争，也悄悄开始了物流信息化的进程。
2000年6月，李宁公司引进德国SAP的R/3软件及AFS（服装/鞋业解决方案），建立企业ERP系统。ERP系统在李宁公司的成功实施，为公司带来了连续3年20％的业务增长。
面对信息化管理给李宁公司带来可喜的变化，李宁公司决定将信息化贯彻公司业务的每一个流程。为了配合物流系统的实施，李宁公司在ERP信息系统的基础上，配合物流实施项目，对原有的流程进行调整与优化，以期达到更好的应用效果。
李宁公司相关负责人说：“通过完善信息管理系统，加快我们的物流分拨和配送速度，降低成本。系统上马后分拣的准确性更高，从交订单到货物出库的时间将大幅度压缩；同时会很大程度节省仓储面积，增加库容。我们不打算再租更大的仓库，现有的改造基础已经可以满足需求；以后的运输控制也依靠信息系统电子化的手段来完成。”
李宁说：不做中国的“耐克”，要做世界的“李宁”。要做到世界的李宁，除了优良的产品，更离不开先进的物流系统，只有快速的物流运输，才能更好地服务市场。
标准化操作和信息化管理，让李宁公司的物流运输走在同行业前列。
2。库存，痛定思痛
在供应链上，从供应商、制造商、批发商到零售商，每个环节都存在库存。库存是用于应付各种各样的不确定性，如需求变化、订货提前、货物运输有变，生产时间保障等。为了保证供应链的正常运行，必须保有一定数量的库存。
对于一个制造企业来说，有效管理库存可以降低供应链成本。通过有效管理库存，可以使库存经常处于合理水平，防止超储积压或不足，满足生产与销售的需要，减少资金占用，使库存总成本最低。库存的流转速度决定着企业现金流动的速度，更高更快的现金流动能够提高企业竞争力，为企业带来更多的利润。
在服装行业，库存有这样一个惯例，每卖出一件商品，至少要准备件商品进行库存周转。随着李宁公司销售量的增大，规模的扩张，运转效率和库存周转速度成为其面临的主要问题。
伴随着1997～2002年公司的调整整顿，李宁公司迈进了第二轮发展的良性循环，逐步拉近了和国际知名品牌竞争的差距。在国内市场上，李宁的市场份额跃居第一位。
在库存周转率上，李宁公司却和那些大的跨国竞争对手存在很大的差距。耐克、锐步等国际知名品牌的平均库存周转天数为70～90天，而李宁公司2004年中期业绩显示，其平均存货周转天数124天。
库存周转率的落后意味着李宁公司的存活占有更多的资金，影响着现金流动和资本回报率。
一直以来，李宁公司只是重视降低生产成本和销售成本，想方设法从这儿获得利润，很少去重视物流周转中的利润。整个公司的销售管理处于粗放状态，很少有人把精力放在精细化运营上。
2003年1月，陈伟成卸任路透社刚刚半年，就被猎头公司“猎”到了李宁公司，并出任集团CFO。老练的陈伟成在进入公司之后，在员工庆祝突破10亿元销售额大关的欢呼声中，敏锐地意识到了潜在的危机。
四、组合出击，细节决定成败（3）
2003年，李宁公司全年的存货占销售额的比例，尽管定位于中高端的李宁公司有着50％的毛利率，可是这一年的净利润却只有。此外，随着业务规模的扩张，供应链效率的低下，运营现金流的压力日益显现。
李宁公司在2003年的平均库存周转天数为161天，而国际体育用品巨头耐克和锐步在国内市场的平均库存周转天数分别为84天和64天。换句话说，从资金使用效率来说，李宁公司只有耐克和锐步的一半左右。
很长一段时间里，陈伟成在库房里爬上爬下，翻看产品的日期和品质，他相信李宁公司的库存周转天数可以大大缩短，随之便坚定而果断地开始了降低库存周转率的进程。
一方面，他坚持不懈地向员工解释“减少库存周转天数，能节省千万流动资金”的道理；另一方面，他严格实时监控每一家子公司完成库存周转指标的情况。
“我们的订货数量动辄是以百万件（双）来衡量的，存货周转天数的下降，对李宁公司而言至关重要。为什么我要反复强调对库存的管理，就是因为这背后隐含的答案是对现金流的增加。”陈伟成极其准确地把握到了李宁公司业务的关键点。
2004年下半年，李宁公司将提高库存周转率作为公司重点工作之一。李宁公司成立了专门的工作小组，由销售、财务、生产、产品等多个部门的人员组成。在重新调整的KPI考核指标中，强化了供应链运营的考核比重，促使销售部门不仅关心卖出多少产品，还要关心库存周转率是否符合工作小组的要求。
2004年8月，库存周转小组召开第一次会议，明确将清理库存作为小组第一阶段的工作重点：2年以上的库存必须清到零，1年以上的库存清理70％以上。这项工作交给销售系统直接推动，由经理办公会监督执行。
清库的关键在于清理自营渠道。在李宁公司的销售体系中，30％为自营体系。针对自营体系的清库工作，李宁公司采取了有效的措施。
由销售系统负责对零售终端进行分析，提出促销方案，以确保渠道中的积压存货迅速降低；而物流部门则针对整体库存状况并结合渠道库存实际情况，向销售部门提出下半年的清货方案，重点清理两年前的积压库存和断码存活。
缩短订单前置期以及存货在库时间，加强库存分析和预警，确定合理的订购周期和订购批量，以防止产生新的存货积压。要求销售终端预测单位时间内的销售情况，缩短供货时间。这样一来，销售终端只能拿到7天内销售所需要的货物，同时要求后端供应链系统必须保证7天内供货。
这种做法开创了一种新�