引了全民族空前的参与和热情。
亚运圣火传递，和亚运会一起，承载着远远超过亚运会的内涵，成为中国乃至整个世界关注的热点。在整个亚运圣火的传递过程中，有2亿人直接参与，25亿中外观众从新闻媒体知道了“健力宝”和“李宁牌”。11亿中国人在参与和关注中，不仅认识了“健力宝”和“李宁牌”，更感受到了民族品牌腾飞的渴望。“健力宝”和“李宁牌”在亚运会上获得了空前的成功。
这个成功，不仅是一种远见卓识和胆魄的成功，更是爱国精神的胜利。亚运会闭幕当月，“李宁牌”收到总额达1500多万元人民币的订单。就这样，凭着一腔爱国主义的热情，“李宁牌”从亚运会火炬中冉冉升起。“李宁牌”借助亚运会火炬传递提升品牌形象，也作为经典案例写入了体育营销的教科书。
二、借力“李宁”，王子涉足商海（5）
3。果断决策独立北上
如今，诞生在健力宝羽翼下的李宁公司早已经大鹏展翅，成为中国体育用品第一品牌。在香港成功上市，并迈出国门，逐步树立了国际的品牌形象，打开了国际市场。一路高速发展，在中国市场成为国际巨头耐克、阿迪达斯的有力竞争对手。“李宁”的发展与健力宝形成鲜明对比：在李宁公司飞速发展的同时，健力宝命运多舛，历经波折，日渐衰微。
20世纪90年代中后期，中国加大了改革开放的步伐，国外的商业巨头和中国的企业展开了对中国市场的激烈争夺，一度中国媒体惊呼“狼来了”。此时，面对那些强有力的对手，管理落后的中国企业发展日益艰难。国内企业开始寻求赢得市场竞争的科学管理方法。“品牌”、“人力资源管理”、“产权”等概念日益被频繁地讨论着。对于这些新鲜的思想，许多国有企业由于产权体制问题，难以及时变革，渐渐落后于时代发展的步伐。
在李经纬的带领下，健力宝经过了15年的长期辉煌后，日渐衰微，企业内部无法根除的矛盾和隐患成为企业致命之处。2001年底，健力宝被当地政府出售给私人投资者。虽然李经纬开出了同等的价格求购，却遭到了当地政府的严拒。将健力宝一手带大的健力宝创业###——李经纬黯然退场，他留给世人的，是一张仰天含泪的照片。
在私人投资者手中，健力宝并没有走上新的辉煌，而是不可逆转地走向了衰落。2005年，被台湾品牌统一企业收购了100％的股权，一个生产让世界媒体惊叹的“魔水”的名企至此消亡。
健力宝的落差和变化，虽然让人感到市场竞争的无情，但从健力宝身上，却能够隐隐约约看到产权不清所留下的祸患。这一事实证明：李宁当初脱离健力宝，脱离当地政府，解决产权问题是一个明智之举。
如果没有自立门户，或许也就没有今日的“李宁”。
1991年，健力宝投资1600万，成立广州李宁体育用品公司，独立负责“李宁牌”运动服、运动鞋的经营；1992年，李宁公司在广东、北京和烟台分别成立三家分公司，各自从事运动服装、休闲服装和运动鞋经营。随后，李宁开始了多元化的尝试，服装、鞋子、皮带、领带等产品都摆上了李宁的柜台。
在外资企业还没有全面进入中国市场的情况下，明星效应和成功的商业运作推动着李宁迅速发展，从1991年到1994年，李宁公司成为中国体育代表团历次重大国际比赛的专用设备提供商，李宁品牌系列产品也赢得了众多荣誉，成为中国服装行业十大名牌之一。
从1993年到1996年，李宁公司的营业额每年以100％的比例增长。但是，李宁体育用品有限公司是健力宝的全资子公司，而健力宝的控股股东是广东三水市政府，这里面牵涉着复杂的产权关系。
李宁心里很清楚：想把企业发展成为一个具有现代管理模式的企业，产权不清，将成为一个羁绊。但在当时，产权问题并不是一个容易解决的问题。
1994年初，李宁拜访了刘纪鹏，一个有着“中国股改第一人”之称的首都经贸大学教授。刘纪鹏从1988年开始即进行企业的股份制咨询，多年来一直关注企业改制，以他的经验来看，产权不清将对李宁公司以后的发展有着致命的影响。
他极力鼓动李宁脱离健力宝。而李宁问得最多的一句话是：如果脱离健力宝，别人会不会说我忘恩负义？刘纪鹏则反复对李宁阐明产权不清的利害关系，劝他说：“你只是脱离健力宝，并不是脱离李经纬，健力宝并不完全等于李经纬。”性情爽直的刘纪鹏甚至拉开椅子站起来，对李宁说：“如果你拉不下面子，我去跟李经纬谈，跟三水市政府谈。”
刘纪鹏为什么要一意鼓动李宁与健力宝分家？
后来，刘纪鹏如是说：“首先是受我本人的职业道德与职业经验的驱使，我看过太多因产权不清而失败的企业；其次李宁是受全国人民喜爱的‘体操王子’，无论是他的外貌还是他的人品，都是被国人所认可，我也很愿意去帮他。”
李宁遂定下决心脱离健力宝和三水市政府。当李宁提出自己的想法时，李经纬并没有任何反对，而是表现出出乎意料的大度。也许，具有远见卓识的李经纬，已经意识到了产权问题对于企业发展未来的影响了。 。。
二、借力“李宁”，王子涉足商海（6）
改革开放以来，中国企业如雨后春笋般快速成长，李经纬也和大多数企业家一样，产权意识开始苏醒。
李经纬早已意识到，国有体制既让企业有特殊的优势，但也带来诸多局限。地方政府对企业的倾斜毋庸置疑，可是各种限制也同样严重。比如说，为了完成就业率，三水市明确规定，健力宝的员工必须保证本市人占到45％的比例，各种裙带关系的输入更是月月发生。
在一次接受记者采访中，当谈及健力宝的管理体制时，李经纬曾拍着自己的办公桌，神情激动地打比喻说：“健力宝好比这张桌子，始终有一条腿是行政上级，另一条腿是军心不定、行事涣散的中层，这两条腿很容易垮，我的这点老本也很容易吃光的。”
在当时的华南，一些著名企业已经开始了各种形式的实验。1996年底，知名家电企业TCL的创办人李东生与惠州市政府签订了放权经营协议。根据约定，李东生团队每年确保国有资产增值10％，政府则承诺经营层可以按一定的比例购买增值部分的企业股权。在三水附近的顺德市北窖镇，生产小家电的美的集团则被整体出售给了它的创办人及其团队。
李经纬也曾经为健力宝设计过美好的蓝图，那就是谋求在香港的联合证券交易所上市。在这个过程中，一次性地解决经营团队的股权问题，投资10亿元在广州建造健力宝大厦，把公司的总部从偏远而关系复杂的三水迁出。
当李宁提出解决产权问题时，李经纬对此已经有了深入的思考。他不愿意看到自己一手培养起来的李宁也经历像他目前这样的产权困惑，因此有意让李宁另立门户，摆脱产权的困扰。
三水市政府也没有太多的阻拦，在他们看来，李宁公司的离开并不会给健力宝带来什么实质损失。他们唯一担心的是，李宁公司会“外移”，影响地方税收。当时李宁运动服装厂并没有搬走，三水市政府就放心了。
刘纪鹏在和李宁多次商议后，确定了一套完整的股权改革实施方案。
1994年9月，实施改革方案第一步，成立李宁体育产业公司，作为一个控股的母公司，初步实现同资本市场的对接。
李宁体育产业公司总股本为3000万股。发起人共8家，拥有1950万股，占65％；募股1050万股，占35％。发起人中有两家与李宁相关：李宁企业发展有限公司，以品牌作价入450万股，占总股本15％；广东李宁体育用品有限公司出资210万股，占7％。
尽管经过改革，李宁面对的仍然是一个混乱的局面。从1991年到1994年，一个庞杂的“李宁群体”已经形成：广东李宁体育用品有限公司、北京李宁鞋业公司、北京李宁服装公司，以及李宁西装、李宁领带、李宁皮具等###家参股企业，还有各地100多家专卖店。
这群打着“李宁”旗号的企业交叉持股，母子关系混乱，没有核心企业，没有财务龙头，结算、融资、投资难以统一，无形资产也没有量化，这些都不利于集团的发展。
面对这种局面，刘纪鹏提出了“组织与管理及股份制规范化、集团化”的方案，提出建立“混合控股公司”的目标模式。
1995年底，李宁把北京、广东、烟台三家公司合并，成立李宁体育用品集团公司，作为李宁集团的核心层，是整个李宁集团的家长，李宁亲任集团董事长兼总经理。控股层有6家全资子公司：健力宝服装公司、李宁鞋业公司等；还有5家资产关联公司是参股层：天津的李宁皮具、北京的李宁领带、北京的李宁体育器材等；另外有148家专卖店和十多家加工厂成为协作层。旧的李宁体育产业公司变为一个空壳，公司顺利脱身。
健力宝历次投入的1600万，李宁分三次用现金进行了偿还。1996年初，李宁将公司总部从广东迁到北京，彻底告别了健力宝。
理清产权关系，对李宁公司来说，是一个重要的转折点。如果没有当年搬出三水市，就没有现在的“李宁”。解决了产权关系之后，李宁大幅度地对企业进行调整改革。由此，企业逐步步入了现代企业的发展轨道。
一、跨跃，寻找光明路（1）
家族式管理，在企业较小的时候，具备管理简单、决策快捷的优点，然而当企业发展壮大的时候，“面子、人情”这些中国传统意识开始成为企业发展的羁绊。亚洲金融危机到来的时候，李宁公司遇到发展的瓶颈，此时，家族人员的影响成为公司发展矛盾中最突出的一个。李宁决心改革这一弊端，建立现代企业管理制度�