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被解雇的惠普女CEO：成功的合并，失败的领导（1）
1999年7月，世界第二大电脑制造商惠*择卡莉·菲奥莉娜（Carly Fiorina）作为其CEO，卡莉·菲奥莉娜就此成为了惠普60年历史上首位掌管公司的外来人员。在此之前，惠普在高管职位上从未有过外来人员，如今却由一位外来人员担任了CEO的职位。卡莉·菲奥莉娜是当时《财富》500强公司中仅有的3位女性掌门人之一。
3年后的2002年5月，卡莉·菲奥莉娜策划了惠普与康柏电脑公司的合并，这也是高科技行业史上最大的一桩合并案。为了实现这一合并，菲奥莉娜必须说服美国与欧洲的政府官员，证明这次合并不违反竞争法。面对公司共同创始人比尔·休利特（Bill Hewlett）的儿子沃尔特·休利特（Walter Hewlett）的强烈反对，菲奥莉娜必须说服公司股东支持这次合并，而且因为沃尔特·休利特指控卡莉·菲奥莉娜误导股东赞成这次合并，因此，她还必须赢得官司。
到2003年8月，这次规模巨大的合并与其间不同的公司文化看起来似乎正在实现很好的融合——并未出现像在本书讨论的一些合并中出现的那些问题。惠普与康柏的这次合并会不会成为组织合并的一个典范呢？
卡莉·菲奥莉娜
卡尔顿（卡莉）·菲奥莉娜［Carleton（Carly）Fiorina］在加州大学洛杉矶分校（UCLA）的法学院学习了一个学期之后就退学了，这让她身为联邦法院法官与大学法学教授的父亲感到十分失望。［卡尔顿这个名字是自美国内战以来的一个传统，因为她父亲的家族在美国内战中丧生了所有姓卡尔顿的成员，为了纪念这个姓氏，在此之后，家族后代中的每个男孩都叫卡尔顿，女孩都叫卡拉·卡尔顿（Cara Carleton）。卡莉是美国内战以来的第9个卡拉·卡尔顿。］
在放弃法律之前，卡莉·菲奥莉娜1976年从斯坦福大学获得了中世纪历史和哲学的学士学位，1980年从马里兰大学（University of Maryland）获得了市场营销方向的MBA学位，还从麻省理工学院斯隆学院（MITs Sloan School）获得了理学硕士学位。
菲奥莉娜44岁时担任惠普的CEO，之前她在美国电报电话公司与朗讯科技工作了近20年。在朗讯工作时，经过对公司的产品及市场行情进行分析，菲奥莉娜把朗讯定位为一个网络公司，并于1996年将朗讯从美国电报电话公司中分拆出来。1998年，菲奥莉娜成为了朗讯全球服务提供商的总裁，该业务年交易额达到了190亿美元，主要是将电讯设备销售给世界上的那些大电话公司。
菲奥莉娜以出色的口才与钢铁般的意志而著称，她极具表达能力与说服力。她能够激发出员工强烈的忠诚感，有时仅仅给为公司签订了大合同的员工一些诸如气球与鲜花之类的小礼物也能达到这种效果。菲奥莉娜对顾客的关爱，就像其销售与营销技能一样，成为了朗讯的传奇。
然而，一个哲学、中世纪史学与市场营销专业的学生是如何成功地被惠*聘委员会选为CEO的呢？选聘委员会的每位成员都列出了20项他们希望新的CEO必须具备的特质。然后，他们把这些特质浓缩为4个基本标准：制定战略并清晰传递战略的能力；实现季度性财务目标的运营能力；把紧迫感带入组织的能力；在全公司推行新的网络化管理的能力。卡莉从300名候选人中脱颖而出，成为了惠普历史上首位由外来人员担任的CEO。事实上，惠普在此之前还从未有过外来人员担任公司高层管理人员的先例。卡莉究竟展示了什么样的特质，使得选聘委员会在300名候选人中选择了她呢？请看下面有关两种极端领导模式的问题讨论：魅力与幻想型VS避免焦点与强调执行型。txt电子书分享平台
被解雇的惠普女CEO：成功的合并，失败的领导（2）
菲奥莉娜接管惠普时的状况
“有人可能会说我们笨重，但没人会说这家公司缺乏闪耀的灵魂。”当菲奥莉娜接管惠普公司时如是说。惠普自从1984年推出喷墨打印机以来就没有大的突破性产品。“惠普模式”也逐渐沦为官僚的、意见一致化的文化，在技术快速革新的时代，这对公司要处于最前端的位置没有什么益处。
一个臃肿的官僚机构似乎是许多老牌成功企业的必然伴随物，我们在本书中也碰到过其他的例子，例如日光公司、斯科特纸业公司及波音公司。惠普也不例外，官僚主义在此更是甚嚣尘上。惠普拥有130个不同的产品群，当零售商百思买（Best Buy）想购买电脑产品时，将会出现50个惠普的销售人员来推销自己单元的商品。当惠普的一名副经理想开展一项运营变革时，需要得到惠普37名不同内部委员会委员的通过才能进行。
与其臃肿官僚机构与众多不同产品群组相伴的是惠普新产品的缺乏。公司管理层通常由于害怕完不成他们的销售目标而不愿意投资新的设想。如果被提议的新产品不能够确保带来良好的利润，或这些被提议的新产品可能从现有产品上调拨人员或抢走生意，公司管理层就不会进一步考虑这些被提议新产品的开发与生产。
打印机是惠普当仁不让的核心产品，该产品自20世纪80年代以来就在惠普占据着主导地位。墨水与调色剂填充装置每年带给惠普近100亿美元的收入，占了惠普总收入的15％。填充装置的盈利能力使得惠普能够以低价销售打印机，这正如吉列公司以低得不能再低的价格销售剃须刀，但却能赢得巨大的利润。
1998年，因公司收入增长率下降到不足10％，公司CEO普莱特开始采取措施应对这种萎靡不振，他邀请麦肯锡公司的咨询人员开展组织重构，结果惠普价值80亿美元的检测部门从公司中剥离出来，该部门与快速增长的电脑与打印机业务几乎没有任何关系。普莱特冒着很大的风险，建议董事会聘请一位新的CEO，这促使了菲奥莉娜的上任。
菲奥莉娜的行动＇*2＇惹人争议的新领导在成为公司CEO不久，菲奥莉娜就开始寻求一笔大的交易。2001年6月，惠普与康柏签订了一份粗糙的合并草案，在合并最终正式宣布之前又花了4个月做相关准备。但菲奥莉娜很难料到随之而起的合并会引起争议，在这场合并战役中，沃尔特·休利特——惠普公司董事会的一名成员，起初赞成这项交易，然后发动了一场强烈的运动以反对合并，他以家族占有的公司24％的选票反对合并，而合并最终以微弱的3个百分点通过。由于对自己的失败不满，沃尔特·休利特又向法庭起诉，控告菲奥莉娜与惠普非法操纵了投票，但最终以失败告终，合并继续进行。
使组织中尤其是在高层管理人员中产生严重不和的这些事情，充其量只是使菲奥莉娜的工作变得困难，但却有更多的相反效果。一些人起初认为菲奥莉娜是外来人员，并因其不懂“惠普模式”从而憎恨她，现在却大多团结在这位惹人争议的新领导身后。惠普的人事部门领导苏珊·鲍威克说道：“我们没人预料到冲突。卡莉被描绘成破坏惠普灵魂的人，我们是她心甘情愿的共犯。”然而，有人期待有许多员工起来抵制变革，他们知道菲奥莉娜的到来在很大程度上可能预示着持续的变革与他们自己工作职位的不保。 电子书 分享网站
被解雇的惠普女CEO：成功的合并，失败的领导（3）
强力促成惠普与康柏的合并
两家公司合并之前投入的准备工作堪称行业成功合并的楷模。在宣布合并之后的一个月到正式合并通过之前的这段时间里，双方公司的管理人员与员工多次会面商讨，并决定众多相关事情，以促使合并顺利完成。这些事情包括从保留什么样的产品线到使用什么样的养老金计划等不一而足。商讨小组在开始时将近100人，合并结束时则增加到了2 500人，其中包括15名高层管理人员，10名来自惠普，5名来自康柏。
当打开两家公司的资料时，对比十分鲜明：惠普每季度在一项叫做网络服务器的行业标准产品上损失1亿美元，但在专利产品上盈利，康柏面临的情况则刚好相反；惠普的个人电脑销售大多数依靠零售，而康柏却有一项依靠网络盈利的业务；一家公司在Windows视窗方面与微软公司有着更好的交易，另一家公司则在芯片业务上与英特尔公司有着更好的贸易——这些微小百分点的差异意味着几十亿美元的业务。
因仅有一家公司可以在新组织的各种各样的领域中生存下来，因此必须做出变革，而且不容耽搁。这些选择涉及工作：越整合则失去越多的工作。例如：为了支持康柏的iPAQ业务，惠普的Jornade掌上装置就必须减少；惠普亏损的网络服务器业务必须终止，康柏与此对应的普罗利恩特（Proliant）生产线则保留下来；康柏家用型个人电脑业务被砍去以支持惠普的业务；惠普的企业型个人电脑终止而保留康柏的业务。
两家公司4个并不兼容的电子邮件系统被整合为一个，这连接着215 000台个人电脑与49 000台其他设备。在合并之前，惠普与康柏各自都拥有一些本公司的相关政策，两家公司的这些相关政策加在一起总共超过1 000项，涉及诸如对顾客的折扣与员工的牙医开销等。这些政策都被整合到合并公司的一整套规则中，并适用到160个国家。
以更高的效率削减成本
公司合并之后，减少成本的机会大量存在。下面是一些例子：
原来的惠普每年花亿美元用于打印文件、使用手册与宣传册，其中估计有5 000万美元属于浪费；公司合并后的该项开支减少到了亿美元，其中仅有大约1 000万美元的浪费。
惠普的制造成本在合并�