萜斩禄嵴庖桓镏熬龆ǖ男季驮诜瓢吕蚰扔肷桃翟沧阑嵋椋˙usiness Roundtable）的成员准备出席白宫的会议之前。仅仅几周之后，惠普宣称，其第一财政季度实现了10％的收入增长，比预期的还好。
继菲奥莉娜之后
马克·赫德（Mark Hurd）被选出作为菲奥莉娜的继任。赫德在电子出纳机制造商安迅（NCR）公司工作了25年，从销售员一直干到CEO一职。一些批评人士认为卡莉是“过于自我且不可企及”，而马克·赫德则是卡莉的反面，“忽视对执行没有任何价值的东西。”赫德成为了华尔街的明星，正如惠普股东所显示的那样，自他接手惠普之后，惠普股票价格的上升超过了50％。戴尔在此期间差不多无涨无落，而IBM的股东则在亏损。
对菲奥莉娜最大的批评集中在2002年对康柏的并购。但赫德认为，菲奥莉娜的并购及其他战略元素并无任何错误。赫德没有像菲奥莉娜最大声的批评者所寻求的那样，将公司按合并前的生产线拆分。菲奥莉娜原本打算削减10 000~12 000个工作岗位，而赫德事实上删减了15 000个。菲奥莉娜原本预测惠普会成为世界上最大的技术公司，其收入在2006年会达到870亿美元，几乎与IBM的收入持平。惠普在个人电脑业务上排在戴尔之后成为了全球第二，在Windows视窗、Linux服务器及打印机业务上成为了全球第一，在技术服务上成为了全球第四。总运营开支在2001年占，到2006年，将降到大约16％。但这些在赫德的成本削减运动开展之前只实现了1％的下降。
一些分析师开始质疑，到底谁该得到这份功绩。赫德很快说，“在惠普的个人电脑业务上，坦率地讲，在我之前，已存在一项长时间的持续运动了。”一名分析师认为，惠普的董事们“最终获得了两种不同领导模式带来的好处——一名魅力型CEO带来了一项猛烈的倍受争议但变革性的合并，一名实干、操作型CEO决定使合并的公司有效地运转起来。”
启示录
不要在合并或并购中操之过急。一些公司没有经过认真的研究与理性的判断就花数以亿计的美元匆忙上阵而并购或合并，结果事后遇到了诸多意想不到的错误与困难。有时候，一些CEO似乎在到处挥霍股东的钱而进行一些孤注一掷式的赌博。有时候，他们深深陷入了并购游戏之中，尤其是当其他公司对并购也很感兴趣之时，由此引发的竞价大战往往把并购价格哄抬得很高，超出了合理的价格范围。 txt小说上传分享
被解雇的惠普女CEO：成功的合并，失败的领导（7）
应该花足够的时间去确认公平的价格与价格底线。为了防止意外，应做足研究工作。调查应跳出定量的数据与记录，还应从员工、顾客与供应商那里寻找定性信息。例如，公司及其品牌的声誉是良好的，差强人意的，还是负面的？仅仅在短短的几周之内就获得此类信息，这是很难的。
两家公司的相容性如何？完全的相容几乎不可能，尤其是在敌意并购中，这点应成为决策时必须考虑的一大因素。相容性不仅涉及到两个组织的人事与可能使两个组织同化难以进行的任何文化差异，还涉及到两个组织的产品、分配渠道、经营方式以及诸多其他因素。我们在其他案例中已见识了因缺乏相容性而引起的诸多问题，以及由此而生的令人烦闷的结果。
必须识别重复业务并对其做出取舍。我们在本案例中看到，新惠普花了大量的精力去识别哪些业务是重复发生的，并且做出了相关取舍。有时候是取消惠普的产品或做事方式，有时候则是取消康柏的产品或做事方式。这些取舍甚至在合并宣布之前就已决定好了。这些努力一年之内就为合并后的公司带来了盈利。
合并的一个主要问题在于两家公司通过将它们各自多样的独立实体合而为一。例如，两股彼此独立的销售力量或许可以合二为一，信息技术、人力资源及其他部门同样也可以如此。因此，新合并公司的总成本应该比原来两家独立公司的成本要少。如果冗余问题或业务重复
问题不能迅速得到解决，则合并带来的任何成本节约都将被耽搁。有时候，一项调查研究并不充分的合并会带来令人痛苦不堪的一团糟。
假设必须合理。当深陷合并游戏，尤其陷入竞价大战时，人们很容易对所有的事情都做出乐观的假设。例如一种并不存在的协同效应、一种永远也不可能实现的相容性、一种不可能实现的销售潜力。在合并决策中，应做到让乐观假设没有存在的位置。因为合并投入了如此之多的资金，花费了如此之多管理人员与员工的时间，而一项糟糕的合并决策会让公司及其股东饱受折磨。正因如此，我们需要保持客观，并对合并做出慎重的预测。
公司高层管理者必须做到面对未来的不确定性，其假设与论证应尽量站得住。也许必须慎重考虑一个最糟的情景：“如果这样怎么办？”一个唱反调的人对公司常常很有价值，尽管其很少获得重用。
魅力型领导的力量。卡莉·菲奥莉娜证明了自己是一位魅力型领导。虽然对惠普而言，她是个新人，但她似乎能够迅速激发出员工与管理者们的创新能力，让公司摆脱近年已逐渐侵入组织的呆板的官僚主义文化；她似乎能够从双方公司中获得关键人物的热情支持，从而让惠普与康柏的合并成行，并且能够让他们共同协作而实现合并的顺利运转。如果领导者缺乏魅力，合并也能够成功，但如果领导者能够给组织注入某种激情并带来某种承诺，则会更有助于合并的成功。然而，一个魅力型领导往往会招风树敌，进而引起蓄意的破坏与恶意的妒忌。
IBM：删繁就简，衰落巨人重振雄风（1）
与大陆航空类似，IBM也曾经历过命运的沉浮，但与大陆航空不同的是，IBM不但规模更大，而且还曾持续多年统领全行业的发展。人们一般认为，公司越大，越难以扭转局面，就好像海上的巨型油轮，要想避免灾难，就比小型舰艇需要更多的空间用于调整。
现实与幻灭
1993年1月19日，IBM的公司报告称，公司1992年第四季度的亏损额为亿美元，公司全年的亏损额则为亿美元，这也是美国公司有史以来最高的年度亏损额（1991年，在支付完巨额遣散费并关闭数家工厂之后，通用汽车公司记载的年度亏损为亿美元；1992年，福特汽车公司公布的年度净损失超过了60亿美元，但这已将需在未来支付的非现金支出退休津贴考虑在内了）。人力资源成本会随着员工的状况发生改变。1992年，IBM大约解雇了42 900人，1993年，IBM则计划解雇万人。在自1985年以来的第5次重组中，看似一刻不停的裁员浪潮已使IBM的就业岗位在不到10年的时间里减少了10万个。IBM的股价从1992年夏天的每股100多美元跌至11年来的新低——每股美元，这一点都不足为奇。但请记住，IBM长久以来都是蓝筹股，并一直占据着计算机行业的头把交椅。问题怎么会如此突然且强烈地暴露出来了呢？
称雄之路
“1914年，也就是我出生的那一年，为了公司的发展，他们聘请了我父亲，”小托马斯·沃特森（）说，“在某种程度上而言，从那时候起，我就已成为IBM的一员。”1956年，沃特森接管了这家中型公司，并将其建成了一家实力超群的科技公司——IBM。1992年，在退休将近19年的时候，沃特森不得不目睹IBM与强劲的对手展开痛苦的较量。
IBM是全世界最大的计算机制造商。自1946年开始，IBM就已成为全美蓝筹股中盈利最多的一家公司，且其利润增长稳健。IBM拥有来自世界各地的35万员工，它是全世界最大、以美国为基地的全球公司。1991年，IBM的总收入将近670亿美元，但其利润比1984年的65亿美元有所下降，尽管如此，其普通股的市盈率仍超过了100％，正因如此，IBM成为了投资者的宠儿。在1989年全美公司的市场价值（以股票价格与已发行股票金额为依据计算的普通股股本总金额）排名中，IBM高居榜首，总销售额与净利润同时排名第四。
在小沃特森时代，IBM以公司决策的高度集权而著称。IBM对产品线产生影响的一切决定都取决于最高管理层。甚至于IBM的整个公司文化都伴随着严格的制度，具有等级化差异的制服显得是如此的集权化、标准化。例如其统一着装，包括蓝色套装、白色衬衫及深色领带，IBM因其“深蓝”而广为人知。
IBM最大的资本在于其拥有目前为止世界上规模最大、花费也最大的研究实验室，其中的研究员包括3位诺贝尔奖获得者。IBM一直十分重视研发，其定期预算将销售额的10％用于那些具有前瞻性的科研活动。例如，其1991年的R&D经费高达66亿美元。
IBM不但有着辉煌的过去，而且似乎也拥有牢牢掌控未来技术的能力，人们对其未来发展的看涨使得IBM成为了投资顾问、分析师以及市场研究专家的宠儿。从彼得·德鲁克到汤姆·彼得斯，研究IBM缘何让如此优异的管理专家多得可以排成长队了呢？书 包 网 txt小说上传分享
IBM：删繁就简，衰落巨人重振雄风（2）
但1992年，形势却直转急下。在一定程度上而言，近些年的IBM不知怎么已变得臃肿不堪且喜欢自以为是了。我们下面将探究的是IBM更深层次的问题。
命运变迁
1992年，伟大的IBM公司崩溃，起因在于20世纪80年代早期一项颇具争议的管理决策。也许这比任何一项单一决策中的问题都更值得刨根寻因，也许他们比那些素有官僚作风名声的大公司更有典型性（西尔斯与通用汽车公司也或多或少面临着相似的问题），并伴生着不断增多的决策层与根深蒂固的利益集团。
20世纪80年代初期，两个名不见经传的小公司——英特尔与微软刚刚涉足IB