恒源祥经过沈莱舟先生几十年的创业、奋斗、呵护与运作，已在中国这块土地上扎下了根，但它在世界上却没有丁点形象，还远不是国际上的一个知名品牌。刘瑞旗接手恒源祥时，它只是上海南京路上一家普通的商店，它的资本、资产、人才资源、运行模式等综合因素先天不足，与一个准备走向国际的大品牌还存在着非常大的差距。即使经过1996年这样快速的发展，上述的这种种先天不足依然存在，无法将恒源祥做成一个国际化的品牌。而做品牌，不做到它的顶端，它所产生的效益永远不会是最高的。刘瑞旗的性格决定了他永争第一的目标。为了达到他的目标，一方面他千方百计为恒源祥引进人才，甚至在1996年还为此犯了错误（见本文第16节）；而另一方面在中国这一特殊的环境里，在恒源祥先天不足这一特定的条件下，他更倚重于借助外脑。1997年底，刘瑞旗花重金聘请了一些海内外的专家，启动一个项目，对美国宝洁公司实施的多品牌战略以及荷兰菲利浦公司实施的单品牌战略进行研究，探索其中的优势与劣势。这个报告于1998年完成，刘瑞旗借鉴这个研究成果制订了恒源祥1999到2001年的3年发展规划。1999年底，刘瑞旗又聘请海外的专家，在深入了解、详细研究了恒源祥的过去与现在的状况下，借助世界品牌经营最先进的理念，制订“恒源祥21世纪的发展战略”。这个报告历时数年一直到2001年方才完成。这个报告最重要的是解决了一个始终困惑大家的问题，即恒源祥这个品牌究竟是属于谁的？有人说它是属于恒源祥的股东的，有人说它是属于在转制中收购这个品牌的管理层的，有人说它是属于恒源祥公司的，更有人说它是属于刘总刘瑞旗的……但刘瑞旗认为，恒源祥这个品牌是属于消费者的，它存在于消费者的记忆中。消费者对这个品牌记忆的大小、记忆的内涵、记忆的深度，决定了这个品牌的大小，品牌的内涵与品牌的深度。消费者会记忆什么？就是首先他会记住在他所消费的某一领域中第一的产品。第一包括最大的，最多的，最好的以及持续时间最长的，因而它就是刘瑞旗对他的恒源祥集团，对恒源祥所有的加盟厂，所有的特许经销商一贯倡导的永争第一的思想。恒源祥如果不争第一，而是落了下去，落到第二，第三……，那么就应该明白，市场是永远不会有第二的位置的。拿到“恒源祥21世纪发展战略”这个报告，刘瑞旗十分高兴，他认为这份报告中所倡导的思想，可以管10年。
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刘瑞旗根据对海内外许多知名品牌的考察与了解，得出一个结论，一个企业要想生存下去，必须要有文化。一个国际化的企业，还必须具有深厚的文化底蕴与文化内涵。于是他又请人制订了一份“恒源祥文化策略与文化定位的报告”。这个报告最直接的结果，就是促使了“恒源祥绒线博物馆”筹备小组的成立。刘瑞旗将恒源祥集团所在商厦的底层，即寸土寸金的金陵东路商业街上划出了上千平方米的面积，用于收集、整理与展览与毛纺织业相关的所有文物。这里不仅有至今还保持着吉尼斯世纪纪录的世界上最昂贵的绒线，最大的绒线团，世界上最大的不锈钢绒线针以及世界上最粗的绒线等，还有超细羊毛的样品，纤维长度达40厘米的超长羊毛的样品，以及沈莱舟先生创建恒源祥时发行的恒源祥的股票，与中华人民共和国建国同一天，即1949年10月1日恒源祥发行的股票原件，恒源祥的员工手册，当年恒源祥促销活动的巨幅海报，冯秋萍最早的绒线编结手册等，其中弥足珍贵的还有一部抗日战争时期八路军战士在延安使用过的木纺车。刘瑞旗讲，世界上著名的品牌路易·威登，在巴黎近郊就建立了一个路易·威登博物馆。博物馆面积不大，与恒源祥商厦底层的面积差不多，但展览的设施非常先进，展品非常丰富。它不仅包括了路易·威登发展各个阶段的精典款式的样品，还重金买下了历史上的名人——包括英国女王、摩纳哥大公、电影明星、体育明星等用过的路易·威登各式箱包。整个博物馆就是一部世界奢侈品的发展史。令人称奇的是，博物馆内至今保存着路易·威登所生产的所有箱包的备用钥匙，显示了这个世界顶级品牌无与伦比的自信。你买它的箱包钥匙丢了，到世界上任何一个路易·威登专卖店，说出箱包的编号，它就会从路易·威登博物馆找到它原配的备用钥匙。如果找不到钥匙的，肯定就是假货。而在美国圣地亚哥可口可乐总部，建有世界上最著名的可口可乐博物馆，自然这个博物馆的规模要大得多，每天游人如织，门票收入一年就接近1亿美元，再加上各种各样可口可乐纪念品的销售，两者相加，年收入接近恒源祥一年的销售额。相比之下，对于准备向世界进军，致力于打造国际品牌的恒源祥来说，有什么值得骄傲起来的理由？品牌归根结底是可以花钱买到的，而一个企业的文化是要靠经年累月去积淀的。英国人常说：3年可以造就一个暴发户，而3代人才可能成就一个贵族。这句话有些老套，但它至少证明了一点，文化不是仅仅依靠金钱就能买得到的。
一个民营企业多年来不惜花费金钱，借助外脑，聘请国内外第一流的专家学者来研究制订它的发展战略，实在是非常的难能可贵。它充分证明了刘瑞旗对走向世界的急切期待，以及将恒源祥打造成为世界第一流品牌的勃勃雄心！
转制以后，刘瑞旗放开手脚，频频出去，与中国思想界最活跃、最富想象力和创造力的学者、研究员以及在校大学生们对话，从中吸取宝贵的养份。与此同时，他还经常与世界上一流的营销大师们“华山论剑”，探索自己与他们的思维差异与不同观念。
2002年12月初，他与时任北京大学光华管理学院常务副院长的张维迎一起吃了一顿饭，饭桌上刘瑞旗对虚拟经营、即品牌运作发表了一些自己的见解，张院长啧啧称奇，大呼“茅塞顿开”。饭后，他们又聊了一个小时，张维迎教授当即下帖子，邀请刘瑞旗到北大新年论坛给学生演讲。
不久，北京大学校园里贴出了海报，说是“中国品牌营销大师、恒源祥集团总裁刘瑞旗到北大礼堂为就读MBA的学生演讲”，题目是《独具创意的品牌经营之道》，时间定在2002年12月10日。这一天北京大冷，室外天寒地冻，但大礼堂里却热气腾腾，仅可以容纳300余人的礼堂挤了500多人，晚来的学生只好坐到窗台上与地板上。北大的学生是以藐视一切权威而出名的；如果演讲听得不满意，喝倒彩，起轰，甚至拍椅子；吹口哨……样样事情他们都干得出。张维迎院长亲自主持了刘瑞旗的演讲，他在开场白上讲：我有幸与恒源祥集团总裁刘瑞旗吃了一顿饭，但“听君一席话，胜过十年书”。自然最好的开场白也不如由演讲者自己来说……于是刘瑞旗走上了北大讲台。刘瑞旗平日非常注重自己的仪表，着西装，结领带，笔者多次采访他，办公室仅坐着我与他两个人时，他同样西装革履，衣冠楚楚。他认为这是对别人的礼貌与尊重。他走上北大讲坛，格外修饰了一番。在刘瑞旗演讲时，底下气氛十分活跃，时而鸦雀无声，时而哄堂大笑，时而掌声一片……尤其是当刘瑞旗在提到“编织一个绒线的太阳”时，他专门谈到自己到瑞士洛桑找萨马兰奇，要求将手工编织毛线列入奥运会项目……大家都被刘瑞旗出神入化的思维方式与丰富的想象力吸引住了……刘瑞旗走下讲台时，全场学生起立鼓掌欢送。刘瑞旗感慨万千，他深深体会到，只有鲜活的思想，才能被北大学生所接受。只有将丰富的实践与前卫的理论结合起来的生动案例，才能受到北大学生的欢迎。
2003年1月4日，刘瑞旗再一次来到北京大学，出席由北大光华管理学院举办的新年论坛。出席这一次新年论坛的除了政坛高官、商界名流，还有诸多经营管理领域的专家，共1000多人，大家就“国企改革与企业核心竞争力”的问题进行了广泛的讨论。刘瑞旗即兴发言，说出了惊世骇俗的一句话：恒源祥由国营转制为民营已整整2年了，但说一句大实话，我现在倒想回到国有企业中去。大伙儿几乎都被他的这句话惊呆了。刘瑞旗接着讲，我说这句话的意思是，国有企业所能享有的资源，所能获得的政策上的种种优惠照顾，民营企业一点也没有。民营企业要想发展必须付出双倍的代价、双倍的努力……
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在这次发言中，刘瑞旗再一次强调了自己一再坚持的观点，即公众企业。他认为所谓民营企业，无非指的是个人拥有的企业，或个人出资的企业，但这种提法实际上含有一种隐性的歧视。恒源祥是公众企业，它是为公众服务的，它的生命力在于公众还需要它。如果大家都不需要它，那么它的生命力也就没有了。
刘瑞旗碰巧与主管经济法规、政策研究的全国人大常委会蒋正华副委员长坐在一块儿，蒋正华副委员长详细询问了恒源祥的情况，刘瑞旗侃侃而谈，从大脑里跳出一连串的数字，从货款利率、税收等许多方面国企与民企的不公平待遇向蒋副委员长作了汇报。最后，蒋正华副委员长握着他的手说：小刘啊，你要相信，这种情况很快就会改变的……
2003年7月9日，刘瑞旗应中欧工商学院邀请，走上中欧MBA讲坛，对数百位学生作了题为“走出别人的战略”的讲演。刘瑞旗系统地讲述了恒源祥的经营策略，在他的脑袋里不时闪出光彩夺目的思想火花：“恒源祥的能力是让更多的人赚钱”，“恒源祥的成功是做了与别人不一样的事”，“企业实施战略从三个方面来考虑：能力、核心专长、团队”，“我们要不断肯定自己、颠覆自己。肯定是保障我们